İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra Amerikan iş dünyası, benzersiz bir ihtiyacın olduğu ve rekabetin olmadığı tüketici ürünlerinin barış zamanı üretimine geri döndü. Savaştan etkilenmeyen endüstriyel merkez, otomobiller, çamaşır makineleri, elektrikli süpürgeler, mikserler, çim biçme makineleri, buzdolapları, mobilyalar, halılar ve savaş sonrası refah içindeki Amerikalıların yaşadığı banliyölere yönelik tüm ürünleri üretti.
Bilimsel yönetim
Amerikan şirketi, otuz yılı aşkın bir süre önce Frederick Winslow Taylor adlı etkili bir endüstri mühendisi tarafından tasarlanan 'bilimsel yönetim' vaadini yerine getirmişti. Taylor, insan performansının çalışma kriterleri ve ilkeleri aracılığıyla tanımlanabileceğini ve kontrol edilebileceğini savunmuştu. Taylor, işleri farklı çalışanlar tarafından sapma olmaksızın tekrar tekrar gerçekleştirilecek basit, ayrı ölçülere ayırmak için zaman ve hareket çalışmalarının kullanılmasını savunuyordu.
Karmaşıklığı en aza indirmek verimliliği optimize edecekti, her ne kadar Taylor tarzı bir sistemde düşük performans gösterildiği için aşırı performans göstermek kötü olsa da. Bilimsel yönetim, kitlesel göçlerin yaşandığı bir dönemde, ofislerin vasıfsız, araştırmacı insanlarla dolup taştığı ve bu insanları çok sayıda kullanmanın verimli bir yolu olduğu bir dönemde gelişti. Bu, iş mücadelelerinin yaşandığı bir dönemdi ve Taylor kendi sisteminin çatışmaları azaltacağına ve elektriğin keyfi kullanımını ortadan kaldıracağına inanıyordu çünkü çalışanlara ya da yöneticilere çok az takdir yetkisi bırakılabilirdi. Böylece kurallara bağlı, tepeden inmeci Amerikan şirket yönetim yapısı gelişti.
Kalite hakkında
Savaş sonrası yıllarda kalite, üretimin gerisinde kaldı. Kalite kontrol, hat sonu denetimi anlamına gelmeye başladı. Kusurlar ve yeniden işleme varsa, bunların bedelini ödeyecek kadar kazanç olabilirdi. Özellikle savunma sanayinde kalite yönetimi bir süre daha devam etse de, Dr. Deming tarafından öğretilen teknikler çoğunlukla zaman alıcı ve gereksiz olarak değerlendirildi ve kullanımdan kalktı. 1949 yılına gelindiğinde Dr. Deming kederli bir şekilde "duman bile yoktu" demektedir. Bu başarısızlık Dr. Deming'in inancını güçlendirmekten başka bir işe yaramadı, çünkü o neyin ters gittiğine inanıyordu.
Bir istatistikçi olarak Dr. Deming'in yaşam boyu misyonu iyileştirme kaynakları aramak olmuştur. İkinci Dünya Savaşı mükemmel teknolojinin hızını artırmıştı, ancak İkinci Dünya Savaşı sona erdiğinde kalite yönetimindeki ilerleme azalmaya başladı. Birçok şirket bunu bir savaş zamanı çabası olarak gördü ve gelişen bir endüstride artık buna ihtiyaç olmadığını düşündü. Kalite kontrolün hayatta kalması için istatistiksel prosedürlerin çöküşü göz önüne alındığında, başarısızlığa neyin neden olabileceğini ve gelecekte bundan nasıl kaçınılacağını buldu.
Yönetim felsefesi
Yavaş yavaş, ihtiyaç duyulan şeyin istatistiksel yöntemlerin tutarlı olduğu temel bir yönetim felsefesi olduğu sonucuna vardı. Japonlar onu 1950'de ulusun yeniden inşasına yardım etmesi için çağırdığında öğretmek üzere yeni ilkelerle hazırdı. Yeni paradigma dönüşümünün amacı, 'içsel motivasyonun içindeki insan kaynağının gücünü açığa çıkarmak' ve süreç iyileştirme, ekip çalışması ve inovasyon yoluyla kazan-kazan durumlarına ulaşmak için bireyler, departmanlar, işletmeler, hükümetler ve uluslar arasında tam bir işbirliği ortamı geliştirmek olacaktı.
Derin bilgi sistemi, herhangi bir medeniyette veya şirkette liderlik için uygun bir kavramdır. Bazı çevrelerde insanlar Toplam Kalite Yönetiminin endüstriyel çağrışımlara sahip olduğuna yanlış bir şekilde inanmaktadır. Örneğin, sağlık alanında müşteri bireydir ve üretim hasta bakımının kalitesiyle eş tutulabilir. Aslında TKY tarafından benimsenen bir dizi kavram, diğer daha üretim odaklı standartlarla olduğu kadar sosyal etkileşimle de ilgilidir.
Bu nedenle TKY'nin önemli ölçümleri şu şekilde tanımlanabilir: personel gelişimi, istatistiksel kalite kontrol, süreç yönetimi, müşteri gereksinimlerinin değerlendirilmesi, gerçeğe dayalı karar verme, sürekli kalite iyileştirme ve kıyaslama. Bu yönetim teorisini uygulamak, şu anda içinde bulunduğumuz yeni tip karşılıklı bağımlılık dünyasına odaklanmayı gerektirmektedir. Yönlerini yukarıda bahsedilen paradigmalara dayandıran yöneticiler yeni ekonomik çağda kaybolacaklardır. Bu tür liderlerin Toplam Kalite Yönetimi'nin (TKY) yeni paradigmalarını öğrenme becerisine sahip olmak için zihinlerini açmaları ve değişmeleri gerekecektir.
Batı tarzı yönetim
Ödül-ceza performans değerlendirme yöntemleri makinenin bileşenlerini optimize eder. Örneğin, Deming tarzı yönlendirme: Daha iyi bir yöntem, uzun vadeli tek bir erdemi değerlendirmek, sistemde mi yoksa makinenin dışında mı olduklarını anlamak ve ayrıca performans sorunlarını ortak veya özel neden olarak anlamaktır. Deming, Ishikawa ve Juran tarafından yapılan istatistiksel analizlere göre sorunların yüzde 80'inden fazlası kuruluşun ortak neden veya sistem sorunlarıyla bağlantılıdır.
Örnekler
Örneğin, Batı tarzı yönlendirme: Bir kuruluştaki en iyi 10% satış elemanlarını tanımak için yapılan iç yarışma, nüfusun yüzde 90'ının standart altı performans gösterenler olarak etiketlendiği veya alt yarıdakiler için daha kötü kaybedenlerin olduğu bir sistem yaratır.
Örneğin, Deming tarzı yönlendirme: Herhangi bir dağılım eğrisinde, halkın yüzde 50'si ortalamanın altında olacak ve sadece yüzde 10'u en iyi performans gösterenlerden oluşacaktır. Kimse bir kaybeden olarak damgalanmak istemediği için hoşnutsuzlardan oluşan bir organizasyon geliştirmek mantıklı değildir. Sistem istikrarlıysa ve harika işe alım politikaları uygulanıyorsa, daha iyi bir yol, sürekli iyileştirme ve yaygın varyasyon nedenlerini ortadan kaldırarak arz eğrisini sağa doğru değiştirmeyi hedeflemektir.
Örneğin, Batı tarzı yönlendirme: Bu hedefe ulaşılmasını sağlayan süreci anlamadan veya hedefe ulaşılması için bir prosedür sunmadan yüzde 30 daha fazla satış yapılmasını istemek (MBO hedefine göre) bir ihmal sendromu yaratır (makul olmayan daha büyük sonuçlar talep etmek Pygmalion etkisiyle çelişen ters bir etkiye sahiptir).
Örneğin, Deming tarzı yönlendirme: Daha iyi bir yöntem, verileri kullanarak geçmiş performansı incelemektir. Örnek popülasyonun yüzde 99'unun hedefe ulaşacağının tahmin edildiği ortalamadan 3 standart sapma ve satış sürecini iyileştirerek eğriyi sağa kaydırmak. Güvenli bir sistem sınırlarının ötesine zorlanırsa, makine tipik olarak bozulur.
Örneğin, Batı tarzı yönlendirme: Çalışanlara ilham vermek için plaketler, takdir mektupları, ikramiyeler ve gövdeden vuruşlar sağlayarak bireyleri yalnızca dışsal motivasyon yoluyla takdir etmek.
Örneğin, Deming tarzı yönetim: Daha iyi bir yöntem, yönetimin işteki gurur ve kaliteyi artırmak için dışsal ve içsel motivasyonu birleştirmesidir. İçsel motivasyon, bir bireyin bir çabadan aldığı keyiften dolayı yaşadığı heyecan ve pozitif uyarımdır.
Aklınızda bulundurun
Yönetim, yenilik yapmak ve kaliteyi artırmak için Deming çarkı (SDSA ve PDSA) gibi süreç iyileştirme araçlarının kullanılmasına çalışanların katılımını teşvik eden bir kültür geliştirerek içsel motivasyonu artırabilir. Bu varsayımların her biri bireyler arasındaki karşılıklı ilişkilerle doğrudan bağlantılıdır. Hepsi de ayrılmaz bir fikir etrafında döner; yönetim tarzlarının sadece idare edilen değil, idare edilen insanlar tarafından kabul görmesi.
Yönetim felsefelerinin uygulanması açıkça çalıĢanların motivasyonu etrafında dönmektedir ve tüm çalıĢanlar alıĢkın olduklarından farklı olan yönetim tarzlarına kolayca motive olmaz ya da bu tarzlara açık olmazlar. Bu nedenle bir bireyi motive eden şey Toplam Kalite Yönetimi felsefesinin tam ortasında yer alır. Motivasyon kavramının kendi içinde, genel olarak yönetimin pek çok alanına ve özellikle de Toplam Kalite Yönetimine hem dolaylı hem de doğrudan uygulanabilirliğinin uzun bir geçmişi vardır. Gerçekten de, ekip çalışmasının organizasyonel ortamdaki değeri küçümsenemez. Ancak çalışanların bir ekip olarak verimli bir şekilde etkileşime girebilmeleri için önce bağımsız olarak verimli ve etkili bir şekilde çalışabilme becerisine sahip olmaları gerekir.
Sonuç
Bu özgürlük, bir kısmı çocuklukta keşfedilen ve bir kısmı da profesyonel ortamda aşılanabilen çok sayıda faktör etrafında dönmektedir. Bu özgürlüğün önemli bir kısmı, kişinin akranlarıyla ilişki kurma ve çeşitli akranlardan gelen direnç ve eleştirileri ekip performansını etkilemede olumlu bir unsura dönüştürme becerisine sahip olmasıdır. Deming tarzı yönetimi kullanan liderler, bağımsız çalışanları ve ekipleri şekillendirme konusunda uzman olmalıdır. Yüksek performans gösteren bir ekip, bir dereceye kadar bireysel katılımcıların karakterlerinin, kökenleri çocukluğa kadar uzanan kişiliklerinin ürünüdür. Deming'in öğretileri, bir kişinin niteliklerinin ya da eksikliklerinin ofiste geliştirilebileceğini kabul eder. Son olarak, Deming benim düşüncelerimi çeşitli şekillerde etkilemiştir. Ekip çalışmasının değeri, süreç iyileştirme, sistemik sorunlara karşı kişisel sorunlar ve sürekli iyileştirmenin yaygın gücünün ardındaki bilgelik öne çıkmaktadır.