După cel de-al Doilea Război Mondial, afacerile americane au revenit la producția de produse de consum pe timp de pace, pentru care exista o nevoie fără egal și nu exista concurență. Neatins de război, centrul industrial a produs automobile, mașini de spălat, aspiratoare, mixere, mașini de tuns iarba, frigidere, mobilă, covoare și toate produsele pentru suburbiile în creștere de după război, ocupate de o producție de americani prosperi.
Management științific
Compania americană a îndeplinit promisiunea "managementului științific", conceput de un influent inginer industrial pe nume Frederick Winslow Taylor cu peste trei decenii înainte. Taylor susținea că performanța umană poate fi definită și controlată prin criterii și principii de lucru. El susținea utilizarea studiilor de timp și mișcare pentru a împărți locurile de muncă în măsuri simple, separate, care să fie efectuate în mod repetat, fără abateri, de către diferiți angajați.
Reducerea la minimum a complexității ar optimiza eficiența, chiar dacă nu era bine să se depășească performanța, deoarece ar fi fost să se obțină performanțe inferioare pe un sistem de tip Taylor. Managementul științific a evoluat într-o perioadă de imigrație în masă, odată ce birourile erau bombardate cu cercetători necalificați și necalificați, iar aceasta era o modalitate eficientă de a-i folosi în număr masiv. Aceasta a fost o perioadă de conflicte de muncă, iar Taylor credea că sistemul său va diminua conflictele și va elimina utilizarea arbitrară a energiei electrice, deoarece angajaților sau managerilor li se putea lăsa atât de puțină discreție. De aici a apărut structura de conducere a companiilor americane, care se bazează pe reguli și pe o structură de top.
Despre calitate
În acei ani postbelici, calitatea a trecut în plan secundar față de producție. Controlul calității a ajuns să implice inspecția la sfârșitul liniei de producție. Dacă existau defecte și retușuri, se putea obține un câștig suficient pentru a le plăti. Deși un anumit management al calității a mai persistat pentru un moment, în special în industriile de apărare, în cea mai mare parte, tehnicile predate de Dr. Deming au fost considerate ca fiind consumatoare de timp și inutile și au dispărut din uz. Până în 1949, spune cu tristețe Dr. Deming, "nu mai era nimic, nici măcar fum". Acest eșec nu a făcut decât să întărească convingerea doctorului Deming, deoarece credea că ceea ce a mers prost.
În calitate de statistician, misiunea de o viață a Dr. Deming a fost de a căuta surse de îmbunătățire. Al Doilea Război Mondial a grăbit ritmul tehnologiei excelente, dar, odată cu încheierea celui de-al Doilea Război Mondial, progresul în domeniul managementului calității a început să scadă. Multe companii au considerat că era un efort de război și au considerat că nu mai era necesar într-o industrie înfloritoare. Având în vedere prăbușirea procedurilor statistice pentru ca controlul calității să supraviețuiască, și-a dat seama ce ar fi putut cauza eșecul și cum să îl evite pe viitor.
Filosofia managementului
Încet-încet, a ajuns la concluzia că era nevoie de o filozofie de bază a managementului, cu care metodele statistice să fie în concordanță. Era pregătit să predea noile principii atunci când japonezii l-au chemat în 1950 pentru a ajuta la reconstrucția națiunii. Obiectivul noii transformări de paradigmă ar fi fost acela de a "dezlănțui puterea resursei umane din interiorul motivației intrinseci" și de a cultiva un mediu de cooperare completă între indivizi, departamente, întreprinderi, guverne și națiuni pentru a obține situații avantajoase pentru ambele părți prin îmbunătățirea proceselor, munca în echipă și inovare.
Sistemul de cunoaștere profundă este un concept potrivit pentru conducerea oricărei civilizații sau companii. În anumite cercuri, oamenii cred în mod incorect în managementul calității totale cu conotații industriale. De exemplu, în domeniul sănătății, clientul este individul, iar producția ar putea fi echivalată cu calitatea îngrijirii pacientului. Într-adevăr, o serie de concepte susținute de TQM se referă la interacțiunea socială la fel de mult ca și la alte standarde mai orientate spre producție.
Prin urmare, măsurile esențiale ale TQM pot fi identificate ca fiind: dezvoltarea personalului, controlul statistic al calității, managementul proceselor, evaluarea cerințelor clienților, luarea deciziilor bazate pe fapte, îmbunătățirea continuă a calității și evaluarea comparativă. Aplicarea acestei teorii de management necesită o concentrare asupra noului tip de lume a interdependenței în care ne aflăm acum. Managerii care își bazează direcția pe paradigmele menționate mai sus vor fi pierduți în noua eră economică. Astfel de lideri vor trebui să își deschidă mintea și să se schimbe pentru a avea capacitatea de a învăța noile paradigme ale managementului calității totale (TQM).
Management de tip occidental
Metodele de evaluare a performanțelor de recompensă-pedeapsă optimizează componentele mașinii. De exemplu, direcția de tip Deming: O metodă mai bună este evaluarea unei singure virtuți pe termen lung, pentru a înțelege dacă acestea se află în sistem sau în afara mașinii și, de asemenea, pentru a înțelege problemele de performanță ca fiind cauze comune sau speciale. Conform analizelor statistice efectuate de Deming, Ishikawa și Juran, peste 80% din probleme sunt legate de cauza comună sau de problemele de sistem ale organizației.
Exemple
De exemplu, direcția în stil occidental: Concursul intern de recunoaștere a celor mai buni 10% oameni de vânzări dintr-o organizație face ca un sistem în care 90% din populație să fie etichetată ca având performanțe inferioare sau, mai rău, ca fiind perdantă pentru cei din jumătatea inferioară.
De exemplu, direcția de tip Deming: În orice curbă de distribuție, 50 la sută din populație va fi sub medie și doar 10 la sută va avea performanțe de top. Nu are sens să cultivăm o organizație de nemulțumiți, deoarece nimeni nu vrea să marcheze un ratat. Dacă sistemul este stabil și dispune de politici de angajare excelente, o modalitate mai bună de a gestiona este de a obține un obiectiv de schimbare a curbei de distribuție spre dreapta prin îmbunătățirea constantă și eliminarea cauzelor comune de variație.
De exemplu, direcția în stil occidental: A cere să se vândă cu 30 % mai mult (până la un obiectiv MBO ) fără a înțelege procesul care permite atingerea acestui obiectiv sau fără a oferi o procedură pentru atingerea obiectivului creează un sindrom de neglijare (a cere rezultate mai mari nerezonabile are efectul opus care contrazice efectul Pygmalion).
De exemplu, direcția de tip Deming: O metodă mai bună este de a examina performanța istorică folosind date. 3 abateri standard de la medie, în cazul în care se preconizează că 99 % din populația eșantionului va atinge ținta, și deplasarea curbei spre dreapta prin îmbunătățirea procesului de vânzări. Dacă un sistem securizat este împins dincolo de limitele sale, mașina se strică de obicei.
De exemplu, direcția în stil occidental: Recunoașterea indivizilor exclusiv prin motivație extrinsecă, oferind plachete, scrisori de laudă, bonusuri și bătăi de palme din portbagaj pentru a-i inspira pe angajați.
De exemplu, direcția de tip Deming: O metodă mai bună este ca managementul să unească motivația extrinsecă și cea intrinsecă pentru a îmbunătăți mândria și calitatea muncii. Motivația intrinsecă este entuziasmul și stimularea pozitivă pe care o persoană le resimte din simpla bucurie a unui efort.
Țineți minte
Managementul poate stimula motivația intrinsecă prin dezvoltarea unei culturi care promovează participarea angajaților la utilizarea instrumentelor de îmbunătățire a proceselor, cum ar fi roata Deming (SDSA și PDSA), pentru a inova și a îmbunătăți calitatea. Fiecare dintre aceste ipoteze este direct legată de interrelațiile dintre indivizi. Toate se învârt în jurul unei idei integrale, receptivitatea stilului lor de management de către oamenii care nu sunt doar manipulați, ci de către oamenii care sunt manipulați.
Aplicarea filozofiilor de management se bazează în mod clar pe motivarea lucrătorilor și nu toți lucrătorii sunt ușor de motivat sau receptivi la stiluri de management care diferă de cele cu care au fost obișnuiți. Prin urmare, ceea ce motivează un individ se află în mijlocul filozofiei managementului calității totale. Conceptul de motivație în sine are o lungă istorie de aplicabilitate atât indirectă, cât și directă într-o mulțime de domenii ale managementului în general și, de asemenea, în special în managementul calității totale. Într-adevăr, valoarea muncii în echipă în cadrul organizației nu poate fi subestimată. Totuși, înainte ca lucrătorii să poată interacționa în mod eficient ca o echipă, ei trebuie să aibă capacitatea de a opera independent într-un mod eficient și eficace.
Concluzie
O astfel de libertate se învârte în jurul a numeroși factori, dintre care unii au fost descoperiți în copilărie, iar alții pot fi insuflați în mediul profesional. O parte semnificativă a acestei libertăți constă în capacitatea de a relaționa cu colegii și de a transforma rezistența și critica, care există din partea mai multor colegi, într-un element pozitiv pentru a influența performanța echipei. Liderii care utilizează stilul de management Deming trebuie să fie experți în modelarea angajaților și echipelor independente. O echipă performantă este, într-o anumită măsură, produsul caracterelor individuale ale participanților, personalități care își au originile încă din copilărie. Învățăturile lui Deming recunosc faptul că calitățile unei persoane sau lipsa lor pot fi rafinate la birou. În cele din urmă, Deming mi-a influențat gândirea în diverse moduri. Ceea ce iese în evidență este înțelepciunea care stă la baza valorii muncii în echipă, a îmbunătățirii proceselor, a problemelor persoanei față de cele sistemice și a puterii omniprezente a îmbunătățirii continue.