제2차 세계대전 후 미국 기업은 평시 소비재 생산으로 돌아갔고, 이에 대한 수요는 비교할 수 없을 정도로 많았지만 경쟁은 없었습니다. 전쟁의 영향을 받지 않은 산업 중심지에서는 자동차, 세탁기, 진공청소기, 믹서기, 잔디깎이, 냉장고, 가구, 카펫 등 모든 제품을 생산하여 전후 번영을 누리는 미국인들이 거주하는 교외 지역으로 공급했습니다.
과학적 관리
이 미국 기업은 30년 전 프레드릭 윈슬로우 테일러라는 영향력 있는 산업 엔지니어가 고안한 '과학적 관리'의 약속을 이행했습니다. 테일러는 작업 기준과 원칙을 통해 인간의 성과를 정의하고 통제할 수 있다고 주장했습니다. 그는 시간 및 동작 연구를 통해 업무를 단순하고 개별적인 측정값으로 세분화하여 다른 직원이 편차 없이 반복적으로 수행할 수 있도록 해야 한다고 주장했습니다.
복잡성을 최소화하면 효율성을 최적화할 수 있었지만, 테일러식 시스템에서는 성과가 저조했기 때문에 과도한 성과는 좋지 않았습니다. 과학적 관리 방식은 대량 이민이 이루어지던 시기에 발전했는데, 당시 사무실에는 숙련되지 않은 연구원이 넘쳐났기 때문에 이들을 효율적으로 활용하기 위한 방법이었습니다. 이 시기는 노동쟁의가 빈번했던 시기로, 테일러는 자신의 시스템이 직원이나 관리자에게 재량권을 거의 주지 않기 때문에 갈등을 줄이고 자의적인 전기 사용을 없앨 수 있을 것으로 믿었습니다. 따라서 규칙에 얽매인 상명하복의 미국 기업 경영 구조가 성장하게 됩니다.
품질 정보
전후의 품질은 제조에서 뒷전으로 밀려났습니다. 품질 관리는 생산 라인의 최종 검사를 의미하게 되었습니다. 결함이 있어 재작업을 하면 그 비용을 지불할 만큼의 이득이 있을 수 있었기 때문입니다. 특히 방위 산업에서 일부 품질 관리가 잠시 지속되기는 했지만, 대부분의 경우 데밍 박사가 가르친 기법은 시간이 많이 걸리고 불필요한 것으로 간주되어 사용되지 않게 되었습니다. 1949년에 이르러 데밍 박사는 "연기가 나지 않는 것은 아무것도 없었다"고 슬프게 말합니다. 이러한 좌절은 데밍 박사의 신념을 더욱 굳건히 하는 계기가 되었습니다.
통계학자로서 데밍 박사의 평생 사명은 개선의 원천을 찾는 것이었습니다. 제2차 세계대전은 우수한 기술의 발전을 앞당겼지만, 제2차 세계대전이 끝나면서 품질 관리의 발전은 약화되기 시작했습니다. 많은 기업이 품질 관리를 전시용 노력으로 여겼고, 번성하는 산업에서 더 이상 필요하지 않다고 생각했습니다. 품질 관리의 생존을 위한 통계적 절차가 무너진 상황에서 그는 실패의 원인과 앞으로 이를 피할 수 있는 방법을 알아냈습니다.
경영 철학
그는 통계적 방법이 일관된 경영 철학이 필요하다는 결론을 천천히 내렸습니다. 그는 1950년 일본이 국가 재건을 돕기 위해 그를 부를 때 가르칠 새로운 원칙을 준비했습니다. 새로운 패러다임 전환의 목표는 '내재적 동기 부여를 통해 인적 자원의 힘을 발휘'하고, 프로세스 개선, 팀워크, 혁신을 통해 개인, 부서, 기업, 정부, 국가가 서로 윈윈할 수 있는 환경을 조성하는 것이었습니다.
심오한 지식의 체계는 모든 문명이나 회사의 리더십에 적합한 개념입니다. 일부에서는 총체적 품질 관리를 산업적 의미로 잘못 이해하고 있습니다. 예를 들어, 의료 분야에서 고객은 개인이며 제조는 환자 치료의 품질과 동일시될 수 있습니다. 실제로 TQM이 지지하는 많은 개념은 다른 생산 지향적 표준과 마찬가지로 사회적 상호 작용과 관련이 있습니다.
따라서 TQM의 중요한 측정 항목은 직원 개발, 통계적 품질 관리, 프로세스 관리, 고객 요구 사항 평가, 사실 기반 의사 결정, 지속적인 품질 개선 및 벤치마킹으로 확인할 수 있습니다. 이 관리 이론을 적용하려면 현재 우리가 처한 새로운 유형의 상호 의존 세계에 초점을 맞춰야 합니다. 앞서 언급한 패러다임에 기반을 둔 경영자는 새로운 경제 시대에서 설 자리를 잃게 될 것입니다. 이러한 리더들은 새로운 패러다임인 총체적 품질 관리(TQM)를 배울 수 있는 능력을 갖추기 위해 마음을 열고 변화해야 할 것입니다.
서양식 관리
보상-처벌 성과 평가 방법은 기계의 구성 요소를 최적화합니다. 예: 데밍식 방향성: 더 나은 방법은 하나의 장기적인 미덕을 평가하고, 그 미덕이 시스템 내부에 있는지 아니면 기계 외부에 있는지 파악하고, 성능 문제를 일반적인 원인인지 아니면 특별한 원인인지 파악하는 것입니다. Deming, Ishikawa, Juran의 통계 분석에 따르면 문제의 80% 이상이 조직의 공통 원인 또는 시스템 문제와 관련이 있다고 합니다.
예제
예를 들어, 서양식 방향: 조직 내 상위 101명의 영업사원을 선발하기 위한 내부 경연대회에서 하위 절반에 해당하는 90%의 사람들을 표준 이하 성과자 또는 더 나쁜 루저로 분류하는 시스템입니다.
예를 들어, 데밍식 방향: 어떤 분포 곡선에서도 인구의 50%는 평균 이하이고, 10%만이 최고 성과자입니다. 아무도 루저로 낙인찍히기를 원하지 않기 때문에 불만족스러운 조직을 육성하는 것은 말이 되지 않습니다. 시스템이 안정적이고 훌륭한 채용 정책이 마련되어 있다면 지속적인 개선과 일반적인 변동 원인을 제거하여 공급 곡선을 오른쪽으로 바꾸는 목표를 세우는 것이 더 나은 대처 방법입니다.
예를 들어, 서양식 지시: 목표를 달성할 수 있는 프로세스를 이해하지 못하거나 목표 달성을 위한 절차를 제공하지 않고 (MBO 목표에 따라) 30% 더 많이 팔라고 요구하면 방치 증후군(무리하게 더 큰 성과를 요구하는 것은 피그말리온 효과와 모순되는 반대 효과를 가져옴)이 생깁니다.
예를 들어, 데밍 스타일의 방향성: 더 나은 방법은 데이터를 사용하여 과거 실적을 조사하는 것입니다. 평균에서 3표준편차, 즉 표본 집단의 99%가 목표를 달성할 것으로 예측되는 경우 영업 프로세스를 개선하여 곡선을 오른쪽으로 이동시키는 것입니다. 보안 시스템이 한계를 넘어서면 일반적으로 기계가 고장납니다.
예: 서양식 지시: 상패, 표창장, 보너스, 트렁크에서 두드려주는 등 외재적 동기 부여를 통해 개인을 인정하고 직원들의 사기를 북돋아 주는 방식입니다.
예를 들어, 데밍 스타일의 지시: 더 나은 방법은 경영진이 외재적 동기와 내재적 동기를 통합하여 업무에 대한 자부심과 자질을 향상시키는 것입니다. 내재적 동기는 개인이 노력의 순수한 기쁨에서 경험하는 흥분과 긍정적인 자극입니다.
다음 사항에 유의하세요.
경영진은 데밍 휠(SDSA 및 PDSA)과 같은 프로세스 개선 도구를 사용하여 품질을 혁신하고 향상하는 데 직원 참여를 촉진하는 문화를 개발함으로써 내재적 동기를 부여할 수 있습니다. 이러한 각 가정은 개인 간의 상호 관계와 직접적으로 연결되어 있습니다. 이러한 가정은 모두 통합적인 아이디어, 즉 처리하는 사람뿐 아니라 처리당하는 사람이 관리 스타일을 수용하는 것을 중심으로 전개됩니다.
경영 철학의 실행은 분명히 근로자의 동기 부여를 중심으로 이루어지며, 모든 근로자가 익숙한 관리 스타일과 다른 관리 스타일에 쉽게 동기를 부여받거나 수용하는 것은 아닙니다. 따라서 개인에게 동기를 부여하는 것은 총체적 품질 관리 철학의 한가운데에 있습니다. 동기부여 개념은 그 자체로 경영의 많은 영역에 직간접적으로 적용되어 왔으며, 특히 총체적 품질 관리에도 오랜 역사를 가지고 있습니다. 실제로 조직 환경에서 팀워크의 가치는 과소평가할 수 없습니다. 그러나 직원들이 팀으로서 효율적으로 상호 작용하기 위해서는 먼저 효율적이고 효과적인 방식으로 독립적으로 운영할 수 있는 능력이 필요합니다.
결론
이러한 자유는 다양한 요인에 의해 좌우되며, 그 중 일부는 어린 시절에 발견되고 일부는 직업 환경에서 주입될 수 있습니다. 이러한 자유의 중요한 부분은 동료와 관계를 맺고 여러 동료의 저항과 비판을 팀 성과에 영향을 미치는 긍정적인 요소로 전환할 수 있는 능력입니다. 데밍식 관리를 사용하는 리더는 독립적인 직원과 팀을 형성하는 데 전문가가 되어야 합니다. 높은 성과를 내는 팀은 어느 정도는 참여자 개개인의 성격, 즉 어린 시절부터 형성된 성격의 산물입니다. 데밍의 가르침은 개인의 자질이나 부족함이 사무실에서 다듬어질 수 있음을 인정합니다. 마지막으로 데밍은 다양한 방식으로 제 사고에 영향을 미쳤습니다. 팀워크의 가치, 프로세스 개선, 개인 대 시스템 문제, 지속적인 개선의 만연한 힘에 대한 지혜가 눈에 띄는 부분입니다.