Dopo la Seconda Guerra Mondiale le imprese americane tornarono alla produzione di prodotti di consumo in tempo di pace, per i quali c'era un bisogno incomparabile e nessuna concorrenza. Non toccato dalla guerra, il cuore industriale produceva automobili, lavatrici, aspirapolvere, impastatrici, tosaerba, frigoriferi, mobili, moquette e tutti i prodotti destinati ai crescenti sobborghi del dopoguerra occupati da una produzione di americani benestanti.
Gestione scientifica
L'azienda americana aveva realizzato la promessa della "gestione scientifica", ideata da un influente ingegnere industriale di nome Frederick Winslow Taylor oltre tre decenni prima. Taylor aveva sostenuto che le prestazioni umane potevano essere definite e controllate attraverso criteri e principi di lavoro. Egli sosteneva l'uso di studi sul tempo e sul movimento per suddividere i lavori in misure semplici e separate da eseguire ripetutamente e senza deviazioni da parte di dipendenti diversi.
Ridurre al minimo la complessità ottimizzerebbe l'efficienza, anche se è stato un male sovraperformare perché è stato un male sottoperformare con un sistema di tipo Taylor. La gestione scientifica si è sviluppata durante un periodo di immigrazione di massa, quando l'ufficio veniva bombardato da ricercatori non qualificati, ed era un modo efficiente per utilizzarli in numero massiccio. Si trattava di un periodo di lotte sindacali e Taylor credeva che il suo sistema avrebbe diminuito i conflitti ed eliminato l'uso arbitrario dell'elettricità, perché la discrezionalità lasciata ai dipendenti o ai dirigenti era minima. Da qui la crescita della struttura manageriale delle aziende americane, vincolata alle regole e con un ruolo di primo piano.
Sulla qualità
Negli anni del dopoguerra la qualità passò in secondo piano rispetto alla produzione. Il controllo della qualità si è trasformato in un'ispezione di fine linea. Se c'erano difetti e rilavorazioni, il guadagno poteva essere sufficiente a pagarli. Anche se la gestione della qualità rimase per un po', soprattutto nelle industrie della difesa, per la maggior parte le tecniche insegnate dal Dr. Deming vennero considerate dispendiose in termini di tempo e non necessarie, e scomparvero dall'uso. Nel 1949, dice con tristezza Deming, "non c'era più nulla, nemmeno il fumo". Questa battuta d'arresto servì solo a rafforzare la convinzione del Dr. Deming, che si convinse di ciò che era andato storto.
Come statistico, la missione di tutta la vita del Dr. Deming è stata quella di cercare fonti di miglioramento. La seconda guerra mondiale aveva accelerato il ritmo di una tecnologia eccellente, ma con la fine della seconda guerra mondiale i progressi nella gestione della qualità cominciarono a diminuire. Molte aziende la consideravano uno sforzo bellico e ritenevano che non fosse più necessaria in un'industria fiorente. Dato il crollo delle procedure statistiche per la sopravvivenza del controllo di qualità, l'autore ha cercato di capire quale potesse essere la causa del fallimento e come evitarlo in futuro.
Filosofia di gestione
Lentamente giunse alla conclusione che era necessaria una filosofia di base della gestione, con la quale i metodi statistici fossero coerenti. Era pronto con nuovi principi da insegnare quando i giapponesi lo chiamarono nel 1950 per aiutare nella ricostruzione della nazione. L'obiettivo della trasformazione del nuovo paradigma sarebbe stato quello di "liberare il potere della risorsa umana all'interno della motivazione intrinseca" e di coltivare un ambiente di completa cooperazione tra individui, dipartimenti, aziende, governi e nazioni per raggiungere situazioni vantaggiose per tutti attraverso il miglioramento dei processi, il lavoro di squadra e l'innovazione.
Il sistema di conoscenza profonda è un concetto adatto alla leadership di qualsiasi civiltà o azienda. In alcuni ambienti si parla erroneamente di Total Quality Management con connotazioni industriali. Per esempio, nell'ambito della sanità il cliente è l'individuo e la produzione potrebbe essere equiparata alla qualità dell'assistenza al paziente. In effetti, molti dei concetti sostenuti dal TQM si riferiscono all'interazione sociale tanto quanto ad altri standard più orientati alla produzione.
Pertanto, le misure cruciali del TQM possono essere identificate come: sviluppo del personale, controllo statistico della qualità, gestione dei processi, valutazione dei requisiti del cliente, processo decisionale basato sui fatti, miglioramento continuo della qualità e benchmarking. L'applicazione di questa teoria manageriale richiede una focalizzazione sul nuovo tipo di mondo di interdipendenza in cui ci troviamo. I manager che basano la loro direzione sui paradigmi sopra citati si perderanno nella nuova era economica. Questi leader dovranno aprire la mente e cambiare per essere in grado di apprendere i nuovi paradigmi del Total Quality Management (TQM).
Gestione di tipo occidentale
I metodi di valutazione delle prestazioni di tipo premio-punizione ottimizzano i componenti della macchina. Ad esempio, la direzione in stile Deming: Un metodo migliore è quello di valutare una singola virtù a lungo termine, per capire se si trova nel sistema o al di fuori della macchina, e anche per capire i problemi di prestazione come causa comune o speciale. Secondo le analisi statistiche di Deming, Ishikawa e Juran, oltre l'80% dei problemi è legato a cause comuni o a problemi di sistema dell'organizzazione.
Esempi
Ad esempio, la direzione in stile occidentale: Una gara interna per riconoscere i migliori venditori all'interno di un'organizzazione crea un sistema in cui il 90% della popolazione viene etichettato come un'azienda con prestazioni inferiori alla media o, peggio, come un perdente per coloro che si trovano nella metà inferiore.
Ad esempio, la direzione di Deming: In qualsiasi curva di distribuzione, il 50% della popolazione sarà al di sotto della media, e solo il 10% sarà un top performer. Non ha senso coltivare un'organizzazione di scontenti perché nessuno vuole essere marchiato come perdente. Se il sistema è stabile e dispone di ottime politiche di assunzione, un modo migliore di gestirlo è quello di porsi l'obiettivo di modificare la curva di distribuzione verso destra attraverso il miglioramento costante e l'eliminazione delle cause comuni di variazione.
Ad esempio, la direzione in stile occidentale: Chiedere di vendere il 30% in più (rispetto a un obiettivo MBO) senza comprendere il processo che consente di raggiungere tale obiettivo, o fornire una procedura per il suo conseguimento, crea una sindrome da abbandono (richiedere risultati maggiori e irragionevoli ha l'effetto opposto che contraddice l'effetto Pigmalione).
Ad esempio, la direzione in stile Deming: Un metodo migliore consiste nell'esaminare le prestazioni storiche utilizzando i dati. 3 deviazioni standard dalla media, dove si prevede che il 99% della popolazione campione raggiunga l'obiettivo, e spostare la curva verso destra migliorando il processo di vendita. Se un sistema sicuro viene spinto oltre i suoi limiti, di solito la macchina si rompe.
Ad esempio, la direzione in stile occidentale: Riconoscere gli individui esclusivamente attraverso la motivazione estrinseca, fornendo targhe, lettere di encomio, bonus e pacche sulle spalle per ispirare i dipendenti.
Ad esempio, la direzione in stile Deming: Un metodo migliore è che la direzione unisca la motivazione estrinseca e intrinseca per migliorare l'orgoglio e la qualità del lavoro. La motivazione intrinseca è l'eccitazione e lo stimolo positivo che un individuo prova per la pura gioia di un'impresa.
Tenere presente
La direzione può scaricare la motivazione intrinseca sviluppando una cultura che promuova la partecipazione dei dipendenti all'utilizzo di strumenti di miglioramento dei processi come la ruota di Deming (SDSA e PDSA) per innovare e migliorare la qualità. Ognuno di questi presupposti è direttamente collegato alle interrelazioni tra gli individui. Tutti ruotano intorno a un'idea integrale, la ricettività del proprio stile di gestione da parte di persone che non si limitano a gestire, ma che vengono gestite.
L'esecuzione delle filosofie di gestione ruota chiaramente intorno alla motivazione dei lavoratori, e non tutti i lavoratori sono facilmente motivati o ricettivi a stili di gestione diversi da quelli a cui sono stati abituati. Ciò che motiva un individuo, quindi, è al centro della filosofia del Total Quality Management. Il concetto di motivazione in sé ha una lunga storia di applicabilità sia indiretta che diretta a molte aree del management in generale e anche al Total Quality Management in particolare. In effetti, il valore del lavoro di squadra in ambito organizzativo non può essere sottovalutato. Tuttavia, prima che i lavoratori possano interagire efficacemente come squadra, devono avere la capacità di operare in modo indipendente ed efficace.
Conclusione
Tale libertà ruota attorno a numerosi fattori, alcuni dei quali sono stati scoperti nell'infanzia e altri possono essere instillati nell'ambiente professionale. Una parte significativa di questa libertà è la capacità di relazionarsi con i propri colleghi e di trasformare le resistenze e le critiche, che provengono da diversi colleghi, in un elemento positivo per influenzare le prestazioni del team. I leader che utilizzano la gestione in stile Deming devono essere esperti nel plasmare dipendenti e team indipendenti. Un team ad alte prestazioni è in un certo senso il prodotto dei caratteri dei singoli partecipanti, personalità che hanno origini fin dall'infanzia. Gli insegnamenti di Deming riconoscono che le qualità o la mancanza di qualità di una persona possono essere affinate in ufficio. Infine, Deming ha influenzato il mio pensiero in vari modi. Ciò che risalta è la saggezza del valore del lavoro di squadra, del miglioramento dei processi, dei problemi personali rispetto a quelli sistemici e del potere pervasivo del miglioramento continuo.