Μετά τον Δεύτερο Παγκόσμιο Πόλεμο οι αμερικανικές επιχειρήσεις επέστρεψαν στην παραγωγή καταναλωτικών προϊόντων σε καιρό ειρήνης, για τα οποία υπήρχε απαράμιλλη ανάγκη και κανένας ανταγωνισμός. Ανέγγιχτη από τον πόλεμο, η βιομηχανική ενδοχώρα παρήγαγε αυτοκίνητα, πλυντήρια, ηλεκτρικές σκούπες, μίξερ, χλοοκοπτικές μηχανές, ψυγεία, έπιπλα, μοκέτες και όλα τα προϊόντα για τα αυξανόμενα μεταπολεμικά προάστια που καταλαμβάνονταν από μια παραγωγή ευημερούντων Αμερικανών.
Επιστημονική διαχείριση
Η αμερικανική εταιρεία είχε εκπληρώσει την υπόσχεση της "επιστημονικής διοίκησης", που είχε επινοήσει ένας βιομηχανικός μηχανικός με επιρροή, ο Frederick Winslow Taylor, πάνω από τρεις δεκαετίες νωρίτερα. Ο Τέιλορ είχε υποστηρίξει ότι η ανθρώπινη απόδοση μπορούσε να καθοριστεί και να ελεγχθεί μέσω εργασιακών κριτηρίων και αρχών. Υποστήριξε τη χρήση μελετών χρόνου και κίνησης για να αναλύσει τις εργασίες σε απλά, ξεχωριστά μέτρα που θα εκτελούνταν επανειλημμένα χωρίς αποκλίσεις από διαφορετικούς υπαλλήλους.
Η ελαχιστοποίηση της πολυπλοκότητας θα βελτιστοποιούσε την αποδοτικότητα, παρόλο που ήταν κακό να υπεραποδώσει, επειδή ήταν κακό να υποαποδώσει σε ένα σύστημα τύπου Taylor. Το επιστημονικό μάνατζμεντ εξελίχθηκε κατά τη διάρκεια μιας περιόδου μαζικής μετανάστευσης, όταν το γραφείο βομβαρδιζόταν με ανειδίκευτους, ερευνητές, και ήταν ένας αποτελεσματικός τρόπος να χρησιμοποιηθούν μαζικά. Αυτή ήταν μια περίοδος εργασιακών συγκρούσεων, και ο Τέιλορ πίστευε ότι το σύστημά του θα μείωνε τις συγκρούσεις και θα καταργούσε τις αυθαίρετες χρήσεις του ηλεκτρισμού, επειδή τόσο λίγη διακριτική ευχέρεια μπορούσε να αφεθεί είτε στους εργαζόμενους είτε στους διευθυντές. Εξ ου και η ανάπτυξη της δεσμευμένης από κανόνες, βαρύτατης διοικητικής δομής των αμερικανικών εταιρειών.
Σχετικά με την ποιότητα
Η ποιότητα σε εκείνα τα μεταπολεμικά χρόνια έμεινε σε δεύτερη μοίρα σε σχέση με την κατασκευή. Ο ποιοτικός έλεγχος σήμαινε επιθεώρηση στο τέλος της γραμμής. Εάν υπήρχαν ελαττώματα και επανεπεξεργασία, θα μπορούσε να υπάρξει αρκετό κέρδος για να πληρωθεί για αυτά. Παρόλο που κάποια διαχείριση ποιότητας παρέμεινε για λίγο, ιδίως στις αμυντικές βιομηχανίες, ως επί το πλείστον οι τεχνικές που δίδαξε ο Δρ Ντέμινγκ θεωρήθηκαν χρονοβόρες και περιττές και χάθηκαν από τη χρήση. Μέχρι το 1949, λέει πένθιμα ο Δρ Ντέμινγκ, "δεν υπήρχε τίποτα, ούτε καν καπνός". Αυτή η αποτυχία ενίσχυσε την πεποίθηση του Dr. Deming, καθώς πίστευε τι είχε πάει στραβά.
Ως στατιστικολόγος, η δια βίου αποστολή του Dr. Deming ήταν η αναζήτηση πηγών βελτίωσης. Ο Δεύτερος Παγκόσμιος Πόλεμος είχε επιταχύνει το ρυθμό της άριστης τεχνολογίας, αλλά καθώς τελείωνε ο Δεύτερος Παγκόσμιος Πόλεμος, η πρόοδος στη διαχείριση της ποιότητας άρχισε να φθίνει. Πολλές εταιρείες τη θεώρησαν ως μια πολεμική προσπάθεια και θεώρησαν ότι δεν ήταν πλέον απαραίτητη σε μια ακμάζουσα βιομηχανία. Δεδομένης της κατάρρευσης των στατιστικών διαδικασιών για την επιβίωση του ποιοτικού ελέγχου, κατάλαβε τι θα μπορούσε να έχει προκαλέσει την αποτυχία και πώς θα μπορούσε να αποφευχθεί στο μέλλον.
Φιλοσοφία της διαχείρισης
Κατέληξε σιγά σιγά στο συμπέρασμα ότι αυτό που χρειαζόταν ήταν μια θεμελιώδης φιλοσοφία διαχείρισης, με την οποία οι στατιστικές μέθοδοι ήταν συνεπείς. Ήταν έτοιμος να διδάξει νέες αρχές όταν οι Ιάπωνες τον κάλεσαν το 1950 να βοηθήσει στην ανοικοδόμηση του έθνους. Ο στόχος του νέου μετασχηματισμού του παραδείγματος θα ήταν να "απελευθερώσει τη δύναμη του ανθρώπινου δυναμικού μέσα από τα εγγενή κίνητρα" και να καλλιεργήσει ένα περιβάλλον πλήρους συνεργασίας μεταξύ ατόμων, τμημάτων, επιχειρήσεων, κυβερνήσεων και εθνών για την επίτευξη win-win καταστάσεων μέσω της βελτίωσης των διαδικασιών, της ομαδικής εργασίας και της καινοτομίας.
Το σύστημα της βαθιάς γνώσης είναι μια κατάλληλη έννοια για την ηγεσία σε κάθε πολιτισμό ή εταιρεία. Σε ορισμένους κύκλους οι άνθρωποι πιστεύουν λανθασμένα ότι η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας έχει βιομηχανική χροιά. Για παράδειγμα, στον τομέα της υγειονομικής περίθαλψης ο πελάτης είναι το άτομο και η βιομηχανία θα μπορούσε να εξομοιωθεί με την ποιότητα της φροντίδας του ασθενούς. Πράγματι, ορισμένες από τις έννοιες που πρεσβεύει η ΔΟΠ σχετίζονται με την κοινωνική αλληλεπίδραση όσο και με άλλα πρότυπα που είναι περισσότερο προσανατολισμένα στην παραγωγή.
Ως εκ τούτου, οι κρίσιμες μετρήσεις του TQM μπορούν να προσδιοριστούν ως εξής: ανάπτυξη του προσωπικού, στατιστικός έλεγχος ποιότητας, διαχείριση διαδικασιών, αξιολόγηση των απαιτήσεων του πελάτη, λήψη αποφάσεων με βάση τα γεγονότα, συνεχής βελτίωση της ποιότητας και συγκριτική αξιολόγηση. Η εφαρμογή αυτής της διοικητικής θεωρίας χρειάζεται εστίαση στον νέου τύπου κόσμο αλληλεξάρτησης στον οποίο βρισκόμαστε τώρα. Οι μάνατζερ που βασίζουν την κατεύθυνσή τους στα προαναφερθέντα παραδείγματα θα χαθούν στη νέα οικονομική εποχή. Τέτοιοι ηγέτες θα πρέπει να ανοίξουν το μυαλό τους και να αλλάξουν για να έχουν τη δυνατότητα να μάθουν τα νέα παραδείγματα της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας (ΔΟΠ).
Διαχείριση δυτικού τύπου
Οι μέθοδοι αξιολόγησης της απόδοσης ανταμοιβής-τιμωρίας βελτιστοποιούν τα στοιχεία της μηχανής. Π.χ., κατεύθυνση τύπου Deming: Μια καλύτερη μέθοδος είναι η αξιολόγηση μιας και μόνο μακροπρόθεσμης αρετής, για να κατανοήσουμε αν βρίσκονται στο σύστημα ή εκτός της μηχανής, καθώς και για να κατανοήσουμε τα προβλήματα απόδοσης ως κοινή ή ειδική αιτία. Σύμφωνα με στατιστικές αναλύσεις των Deming, Ishikawa και Juran πάνω από το 80 % των προβλημάτων συνδέονται με κοινή αιτία ή θέματα συστήματος του οργανισμού.
Παραδείγματα
Π.χ., κατεύθυνση δυτικού τύπου: Ο εσωτερικός διαγωνισμός για την αναγνώριση των κορυφαίων 10% πωλητών σε έναν οργανισμό καθιστά ένα σύστημα όπου το 90 τοις εκατό του πληθυσμού χαρακτηρίζεται ως υποβαθμισμένοι εκτελεστές ή χειρότερα χαμένοι για όσους βρίσκονται στο κάτω μισό.
Π.χ., κατεύθυνση τύπου Deming: Το 50 τοις εκατό του πληθυσμού θα είναι κάτω από το μέσο όρο και μόνο το 10 τοις εκατό θα είναι οι κορυφαίοι. Δεν έχει νόημα να καλλιεργηθεί ένας οργανισμός δυσαρεστημένων, επειδή κανείς δεν θέλει να στιγματιστεί ως αποτυχημένος. Εάν το σύστημα είναι σταθερό και έχει εφαρμόσει εξαιρετικές πολιτικές προσλήψεων, ένας καλύτερος τρόπος χειρισμού είναι να αποκτήσετε στόχο να αλλάξετε την καμπύλη προσφοράς προς τα δεξιά με συνεχή βελτίωση και εξάλειψη των κοινών αιτιών της διακύμανσης.
Π.χ., κατεύθυνση δυτικού τύπου: Το να ζητάτε να πουλήσετε 30 τοις εκατό περισσότερο (από έναν στόχο MBO ) χωρίς να κατανοείτε τη διαδικασία που επιτρέπει την επίτευξη αυτού του στόχου ή να παρέχετε μια διαδικασία για την επίτευξη του στόχου, δημιουργεί ένα σύνδρομο παραμέλησης (η απαίτηση παράλογων μεγαλύτερων αποτελεσμάτων έχει το αντίθετο αποτέλεσμα που αντιφάσκει με το φαινόμενο του Πυγμαλίωνα).
Π.χ., κατεύθυνση τύπου Deming: Μια καλύτερη μέθοδος είναι η εξέταση των ιστορικών επιδόσεων με τη χρήση δεδομένων. 3 τυπικές αποκλίσεις από τον μέσο όρο, όπου το 99 % του πληθυσμού του δείγματος προβλέπεται να επιτύχει τον στόχο, και μετατόπιση της καμπύλης προς τα δεξιά με τη βελτίωση της διαδικασίας πωλήσεων. Εάν ένα ασφαλές σύστημα πιεστεί πέρα από τα όριά του, η μηχανή συνήθως καταρρέει.
Π.χ., κατεύθυνση δυτικού τύπου: Αναγνώριση των ατόμων αποκλειστικά μέσω εξωγενών κινήτρων με την παροχή πλακετών, επιστολών επαίνου, μπόνους και χτυπήματα από τον κορμό για να εμπνεύσουν τους εργαζόμενους.
Π.χ., κατεύθυνση τύπου Deming: Μια καλύτερη μέθοδος είναι η διοίκηση να ενώνει τα εξωτερικά και τα εσωτερικά κίνητρα για να βελτιώσει την υπερηφάνεια και την ποιότητα της εργασίας. Τα εσωτερικά κίνητρα είναι ο ενθουσιασμός και η θετική διέγερση που βιώνει ένα άτομο από την απόλυτη χαρά μιας προσπάθειας.
Έχετε κατά νου
Η διοίκηση μπορεί να αποφορτίσει τα εσωτερικά κίνητρα αναπτύσσοντας μια κουλτούρα που προωθεί τη συμμετοχή των εργαζομένων στη χρήση εργαλείων βελτίωσης διαδικασιών όπως ο τροχός του Deming (SDSA και PDSA) για την καινοτομία και τη βελτίωση της ποιότητας. Κάθε μία από αυτές τις παραδοχές συνδέεται άμεσα με τις σχέσεις μεταξύ των ατόμων. Όλες περιστρέφονται γύρω από μια αναπόσπαστη ιδέα, τη δεκτικότητα του τρόπου διοίκησης τους από ανθρώπους που δεν χειρίζονται απλώς, αλλά από ανθρώπους που χειρίζονται.
Η εκτέλεση των φιλοσοφιών διαχείρισης περιστρέφεται σαφώς γύρω από την παρακίνηση των εργαζομένων, και δεν είναι όλοι οι εργαζόμενοι εύκολα παρακινούμενοι ή δεκτικοί σε στυλ διαχείρισης που διαφέρουν από εκείνα στα οποία έχουν συνηθίσει. Το τι παρακινεί ένα άτομο, επομένως, βρίσκεται στο επίκεντρο της φιλοσοφίας της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας. Η έννοια της παρακίνησης από μόνη της έχει μακρά ιστορία τόσο έμμεσης όσο και άμεσης εφαρμογής σε πολλούς τομείς της διοίκησης γενικά, αλλά και στη Διοίκηση Ολικής Ποιότητας ειδικότερα. Πράγματι, η αξία της ομαδικής εργασίας στο οργανωτικό περιβάλλον δεν μπορεί να υποτιμηθεί. Ωστόσο, προτού οι εργαζόμενοι μπορέσουν να αλληλεπιδράσουν αποτελεσματικά ως ομάδα, πρέπει να έχουν την ικανότητα να λειτουργούν ανεξάρτητα με αποδοτικό και αποτελεσματικό τρόπο.
Συμπέρασμα
Η ελευθερία αυτή περιστρέφεται γύρω από πολυάριθμους παράγοντες, ορισμένοι από τους οποίους έχουν ανακαλυφθεί στην παιδική ηλικία και ορισμένοι από τους οποίους μπορεί να ενσταλαχθούν στο επαγγελματικό περιβάλλον. Σημαντικό μέρος αυτής της ελευθερίας είναι η ικανότητα να έχει κανείς την ικανότητα να σχετίζεται με τους συναδέλφους του και να μετατρέπει την αντίσταση και την κριτική, η οποία υπάρχει από αρκετούς συναδέλφους, σε θετικό στοιχείο για τον επηρεασμό της ομαδικής απόδοσης. Οι ηγέτες που χρησιμοποιούν τη διοίκηση τύπου Deming πρέπει να είναι ειδικοί στη διαμόρφωση ανεξάρτητων εργαζομένων και ομάδων. Μια ομάδα υψηλών επιδόσεων είναι σε ένα βαθμό προϊόν των χαρακτήρων των επιμέρους συμμετεχόντων, προσωπικοτήτων που είχαν τις ρίζες τους ήδη από την παιδική ηλικία. Οι διδασκαλίες του Deming αναγνωρίζουν ότι οι ιδιότητες ενός ατόμου ή η έλλειψή τους θα μπορούσαν να βελτιωθούν στο γραφείο. Τέλος, ο Deming επηρέασε τη σκέψη μου με διάφορους τρόπους. Αυτό που ξεχωρίζει είναι η σοφία πίσω από την αξία της ομαδικής εργασίας, τη βελτίωση των διαδικασιών, τα προβλήματα του ατόμου έναντι των συστημικών προβλημάτων και τη διάχυτη δύναμη της συνεχούς βελτίωσης.