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    Qu'est-ce que la théorie du management ?

    Après la Seconde Guerre mondiale, les entreprises américaines sont revenues à la production de produits de consommation en temps de paix, pour lesquels il existait un besoin inégalé et aucune concurrence. Le cœur industriel, épargné par la guerre, a produit des automobiles, des machines à laver, des aspirateurs, des mixeurs, des tondeuses à gazon, des réfrigérateurs, des meubles, des tapis et tous les produits destinés aux banlieues de l'après-guerre, occupées par une population d'Américains prospères et en pleine croissance.

    Gestion scientifique

    L'entreprise américaine a tenu les promesses du "management scientifique", conçu par un influent ingénieur industriel du nom de Frederick Winslow Taylor plus de trente ans auparavant. Taylor soutenait que les performances humaines pouvaient être définies et contrôlées à l'aide de critères et de principes de travail. Il préconisait d'utiliser des études de temps et de mouvement pour décomposer les tâches en mesures simples et distinctes devant être exécutées de manière répétée et sans déviation par différents employés.

    Minimiser la complexité permettrait d'optimiser l'efficacité, même s'il était mauvais de surperformer parce qu'on avait sous-performé avec un système à la Taylor. La gestion scientifique s'est développée au cours d'une période d'immigration massive, lorsque les bureaux ont été bombardés de chercheurs non qualifiés et qu'il s'agissait d'un moyen efficace de les utiliser en grand nombre. C'était une période de conflits sociaux, et Taylor pensait que son système réduirait les conflits et supprimerait les utilisations arbitraires de l'électricité, car il ne laissait que très peu de marge de manœuvre aux employés ou aux cadres. C'est ainsi que s'est développée la structure de gestion des entreprises américaines, qui est soumise à des règles et dont le sommet est écrasant.

    A propos de la qualité

    Dans ces années d'après-guerre, la qualité a été reléguée au second plan par rapport à la fabrication. Le contrôle de la qualité en est venu à impliquer une inspection en fin de chaîne. S'il y avait des défauts et des retouches, le gain pouvait être suffisant pour les payer. Bien que la gestion de la qualité ait perduré un moment, en particulier dans les industries de défense, les techniques enseignées par le Dr Deming ont pour la plupart été considérées comme chronophages et inutiles, et sont tombées en désuétude. En 1949, dit le Dr Deming avec tristesse, "il n'y avait plus rien, pas même de la fumée". Ce revers n'a fait que renforcer la conviction du Dr Deming, qui a compris ce qui n'allait pas.

    En tant que statisticien, le Dr Deming a toujours eu pour mission de rechercher des sources d'amélioration. La Seconde Guerre mondiale avait accéléré le rythme de l'excellence technologique, mais à la fin du conflit, les progrès en matière de gestion de la qualité ont commencé à s'essouffler. De nombreuses entreprises considéraient qu'il s'agissait d'un effort de guerre et estimaient qu'il n'était plus nécessaire dans une industrie florissante. Compte tenu de l'effondrement des procédures statistiques permettant au contrôle de la qualité de survivre, il a cherché à savoir ce qui avait pu causer cet échec et comment l'éviter à l'avenir.

    Philosophie de la gestion

    Il a lentement conclu que ce qu'il fallait, c'était une philosophie de base de la gestion, avec laquelle les méthodes statistiques étaient cohérentes. Il était prêt à enseigner de nouveaux principes lorsque les Japonais l'ont appelé en 1950 pour aider à la reconstruction de la nation. L'objectif de la transformation du nouveau paradigme serait de "libérer le pouvoir des ressources humaines à l'intérieur de la motivation intrinsèque" et de cultiver un environnement de coopération totale entre les individus, les départements, les entreprises, les gouvernements et les nations afin de parvenir à des situations gagnant-gagnant grâce à l'amélioration des processus, au travail d'équipe et à l'innovation.

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    Le système de connaissances approfondies est un concept approprié pour le leadership dans toute civilisation ou entreprise. Dans certains milieux, on croit à tort que la gestion de la qualité totale a des connotations industrielles. Par exemple, dans le domaine des soins de santé, le client est l'individu et la fabrication pourrait être assimilée à la qualité des soins prodigués aux patients. En effet, un certain nombre de concepts défendus par le TQM se rapportent autant à l'interaction sociale qu'à d'autres normes plus orientées vers la production.

    Par conséquent, les mesures essentielles de la gestion de la qualité totale peuvent être identifiées comme suit : développement du personnel, contrôle statistique de la qualité, gestion des processus, évaluation des exigences des clients, prise de décision fondée sur les faits, amélioration continue de la qualité et étalonnage des performances. L'application de cette théorie de gestion doit être axée sur le nouveau type de monde d'interdépendance dans lequel nous nous trouvons aujourd'hui. Les dirigeants qui fondent leur orientation sur les paradigmes susmentionnés seront perdus dans la nouvelle ère économique. Ces dirigeants devront ouvrir leur esprit et changer pour être en mesure d'apprendre les nouveaux paradigmes de la gestion de la qualité totale (GQT).

    Gestion à l'occidentale

    Les méthodes d'évaluation des performances de type récompense-punition optimisent les composants de la machine. Par exemple, la direction de type Deming : Une meilleure méthode consiste à évaluer une seule vertu à long terme, à comprendre si elle se trouve dans le système ou à l'extérieur de la machine, et également à comprendre les problèmes de performance en tant que cause commune ou spéciale. Selon l'analyse statistique de Deming, Ishikawa et Juran, plus de 80 % des problèmes sont liés à une cause commune ou à des problèmes de système de l'organisation.

    Exemples

    Par exemple, la direction à l'occidentale : Un concours interne visant à récompenser les 10% meilleurs vendeurs d'une organisation crée un système dans lequel 90 % de la population est étiquetée comme moins performante ou pire perdante pour ceux qui se trouvent dans la moitié inférieure.

    Par exemple, l'orientation de type Deming : Dans toute courbe de distribution, 50 % de la population sera en dessous de la moyenne, et seulement 10 % sera la plus performante. Il n'est pas judicieux de cultiver une organisation de mécontents, car personne ne veut porter la marque d'un perdant. Si le système est stable et que d'excellentes politiques d'embauche sont en place, il est préférable de se fixer pour objectif de modifier la courbe d'offre vers la droite en s'améliorant constamment et en éliminant les causes communes de variation.

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    Par exemple, la direction à l'occidentale : Demander de vendre 30 % de plus (par rapport à un objectif MBO) sans comprendre le processus qui permet d'atteindre cet objectif, ou sans fournir une procédure pour atteindre l'objectif, crée un syndrome de négligence (exiger des résultats déraisonnablement plus élevés a l'effet inverse qui contredit l'effet Pygmalion).

    Par exemple, la direction de type Deming : Une meilleure méthode consiste à examiner les performances historiques à l'aide de données. La meilleure méthode consiste à examiner les performances historiques à l'aide de données, en utilisant des écarts types de 3 par rapport à la moyenne, où 99 % de la population de l'échantillon devrait atteindre l'objectif, et en déplaçant la courbe vers la droite en améliorant le processus de vente. Si un système sécurisé est poussé au-delà de ses limites, la machine tombe généralement en panne.

    Par exemple, la direction à l'occidentale : Reconnaître les individus exclusivement par le biais d'une motivation extrinsèque en offrant des plaques, des lettres de félicitations, des primes et des tapes dans le dos pour inspirer les employés.

    Par exemple, la direction de type Deming : Une meilleure méthode consiste pour la direction à combiner la motivation extrinsèque et intrinsèque afin d'améliorer la fierté et la qualité du travail. La motivation intrinsèque est l'excitation et la stimulation positive qu'un individu éprouve par le simple plaisir d'une activité.

    Gardez à l'esprit

    La direction peut renforcer la motivation intrinsèque en développant une culture qui encourage la participation des employés à l'utilisation d'outils d'amélioration des processus tels que la roue de Deming (SDSA et PDSA) afin d'innover et d'améliorer la qualité. Chacune de ces hypothèses est directement liée aux relations entre les individus. Elles tournent toutes autour d'une idée intégrale, la réceptivité de leur style de management par des personnes qui ne sont pas simplement manipulées mais qui sont manipulées.

    L'exécution des philosophies de gestion tourne clairement autour de la motivation des travailleurs, et tous les travailleurs ne sont pas facilement motivés ou réceptifs à des styles de gestion différents de ceux auxquels ils ont été habitués. Ce qui motive un individu est donc au cœur de la philosophie de la gestion de la qualité totale. Le concept de motivation en lui-même a une longue histoire d'applicabilité directe et indirecte à de nombreux domaines de la gestion en général et de la gestion de la qualité totale en particulier. En effet, la valeur du travail d'équipe dans le cadre organisationnel ne peut être sous-estimée. Toutefois, avant que les travailleurs puissent interagir efficacement en tant qu'équipe, ils doivent avoir la capacité d'agir indépendamment de manière efficace et efficiente.

    Conclusion

    Cette liberté s'articule autour de nombreux facteurs, dont certains ont été découverts dans l'enfance et d'autres peuvent être inculqués dans l'environnement professionnel. Une part importante de cette liberté réside dans la capacité à établir des relations avec ses pairs et à transformer la résistance et la critique, qui existent de la part de plusieurs pairs, en un élément positif pour influencer les performances de l'équipe. Les dirigeants qui utilisent le style de gestion de Deming doivent être des experts dans l'art de façonner des employés et des équipes indépendants. Une équipe performante est, dans une certaine mesure, le produit des caractères individuels des participants, des personnalités dont les origines remontent à l'enfance. Les enseignements de Deming reconnaissent que les qualités ou l'absence de qualités d'une personne peuvent être affinées au bureau. Enfin, Deming a influencé ma pensée de diverses manières. Ce qui ressort, c'est la sagesse qui sous-tend la valeur du travail d'équipe, l'amélioration des processus, les problèmes individuels par rapport aux problèmes systémiques et le pouvoir omniprésent de l'amélioration continue.

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    Idées

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