Quelle est la théorie de la gestion ?

Nouvelles idées et imagination Créativité et inspiration Innovation technologique. Main tenant un réseau numérique cérébral et une ampoule scientifique abstraite à l'intérieur d'une connexion réseau sur fond de ciel.

Après la Seconde Guerre mondiale, les entreprises américaines sont revenues à la production en temps de paix de produits de consommation, pour lesquels il existait un besoin inégalé et aucune concurrence. Épargné par la guerre, le cœur industriel a produit des automobiles, des machines à laver, des aspirateurs, des mixeurs, des tondeuses à gazon, des réfrigérateurs, des meubles, des moquettes et tous les produits destinés aux banlieues d'après-guerre en pleine expansion, occupées par une production d'Américains prospères.

Gestion scientifique

L'entreprise américaine a tenu la promesse de la "gestion scientifique", conçue par un ingénieur industriel influent du nom de Frederick Winslow Taylor plus de trois décennies auparavant. Taylor avait soutenu que les performances humaines pouvaient être définies et contrôlées par des critères et des principes de travail. Il préconisait l'utilisation d'études de temps et de mouvement pour décomposer les tâches en mesures simples et distinctes devant être exécutées de manière répétée et sans déviation par différents employés.

Minimiser la complexité permettrait d'optimiser l'efficacité, même s'il était mauvais de surperformer parce qu'il l'avait été de sous-performer dans un système de type Taylor. La gestion scientifique a évolué au cours d'une période d'immigration massive, lorsque les bureaux étaient bombardés de chercheurs non qualifiés, et que c'était un moyen efficace de les utiliser en masse. C'était une période de conflits de travail, et Taylor pensait que son système réduirait les conflits et supprimerait les utilisations arbitraires de l'électricité, car on ne pouvait laisser que très peu de discrétion aux employés ou aux managers. D'où l'essor de la structure de gestion des entreprises américaines, soumise à des règles et dominée par le sommet.

À propos de la qualité

Dans ces années d'après-guerre, la qualité a été reléguée au second plan par rapport à la fabrication. Le contrôle de la qualité en est venu à impliquer une inspection en fin de chaîne. S'il y avait des défauts et des reprises, il pouvait y avoir un gain suffisant pour les payer. Bien que la gestion de la qualité ait subsisté pendant un certain temps, notamment dans les industries de la défense, les techniques enseignées par M. Deming ont été considérées comme longues et inutiles, et elles ont disparu. En 1949, dit le Dr Deming avec tristesse, "il n'y avait rien, pas même de la fumée". Ce revers n'a fait que renforcer la conviction du Dr Deming, qui a compris ce qui avait mal tourné.

En tant que statisticien, le Dr Deming a eu pour mission, tout au long de sa vie, de rechercher des sources d'amélioration. La Seconde Guerre mondiale avait accéléré le rythme de l'excellence technologique, mais à la fin de la guerre, les progrès en matière de gestion de la qualité ont commencé à s'essouffler. De nombreuses entreprises y voyaient un effort de guerre et estimaient qu'il n'était plus nécessaire dans une industrie florissante. Face à l'effondrement des procédures statistiques pour que le contrôle de la qualité survive, il a cherché à savoir ce qui avait pu causer cet échec et comment l'éviter à l'avenir.

Philosophie de la gestion

Il a lentement conclu que ce qui était nécessaire était une philosophie de base de la gestion, avec laquelle les méthodes statistiques étaient cohérentes. Il était prêt avec de nouveaux principes à enseigner lorsque les Japonais l'ont appelé en 1950 pour aider à la reconstruction de la nation. L'objectif de la transformation du nouveau paradigme serait de "libérer le pouvoir de la ressource humaine à l'intérieur de la motivation intrinsèque", et de cultiver un environnement de coopération totale entre les individus, les départements, les entreprises, les gouvernements et les nations pour atteindre des situations gagnant-gagnant par l'amélioration des processus, le travail d'équipe et l'innovation.

Le système de connaissance profonde est un concept approprié pour le leadership dans toute civilisation ou entreprise. Dans certains cercles, on croit à tort que la gestion de la qualité totale a des connotations industrielles. Par exemple, dans le domaine de la santé, le client est l'individu, et la fabrication pourrait être assimilée à la qualité des soins prodigués aux patients. En effet, un certain nombre de concepts adoptés par le TQM se rapportent à l'interaction sociale autant qu'à d'autres normes plus orientées vers la production.

Par conséquent, les mesures cruciales du TQM peuvent être identifiées comme suit : développement du personnel, contrôle statistique de la qualité, gestion des processus, évaluation des exigences du client, prise de décision basée sur les faits, amélioration continue de la qualité et étalonnage. L'application de cette théorie de gestion nécessite de se concentrer sur le nouveau type de monde d'interdépendance dans lequel nous nous trouvons actuellement. Les dirigeants qui fondent leur orientation sur les paradigmes susmentionnés seront perdus dans la nouvelle ère économique. Ces dirigeants devront ouvrir leur esprit et changer pour avoir la capacité d'apprendre les nouveaux paradigmes de la gestion de la qualité totale (TQM).

Gestion à l'occidentale

Les méthodes d'évaluation des performances de type récompense-punition optimisent les composants de la machine. Par exemple, la direction à la Deming : Une meilleure méthode consiste à évaluer une seule vertu à long terme, à comprendre si elle se trouve dans le système ou à l'extérieur de la machine, et aussi à comprendre les problèmes de performance en tant que cause commune ou spéciale. Selon les analyses statistiques de Deming, Ishikawa et Juran, plus de 80 % des problèmes sont liés à une cause commune ou à des problèmes de système de l'organisation.

Exemples

Par exemple, la direction à l'occidentale : Un concours interne visant à reconnaître les meilleurs vendeurs 10% au sein d'une organisation crée un système dans lequel 90 % de la population est étiquetée comme étant moins performante ou pire perdante pour ceux de la moitié inférieure.

Par exemple, la direction de style Deming : Dans toute courbe de distribution, 50 % de la population sera en dessous de la moyenne, et seulement 10 % sera très performant. Cela n'a pas de sens de cultiver une organisation de mécontents car personne ne veut marquer un perdant. Si le système est stable et que d'excellentes politiques d'embauche sont en place, il est préférable de se fixer comme objectif de faire évoluer la courbe d'offre vers la droite en s'améliorant constamment et en éliminant les causes courantes de variation.

Par exemple, la direction à l'occidentale : Demander de vendre 30 % de plus (par rapport à un objectif MBO) sans comprendre le processus qui permet d'atteindre cet objectif, ou fournir une procédure pour atteindre l'objectif, crée un syndrome de négligence (exiger des résultats supérieurs déraisonnables a l'effet inverse qui contredit l'effet Pygmalion).

Par exemple, la direction de style Deming : Une meilleure méthode consiste à examiner les performances historiques à l'aide de données. 3 écarts types par rapport à la moyenne, où l'on prévoit que 99 % de la population de l'échantillon atteindra l'objectif, et déplacer la courbe vers la droite en améliorant le processus de vente. Si un système sécurisé est poussé au-delà de ses limites, la machine tombe généralement en panne.

Par exemple, la direction à l'occidentale : Reconnaître les individus exclusivement par la motivation extrinsèque en fournissant des plaques, des lettres de félicitations, des primes et des tapes du tronc pour inspirer les employés.

Par exemple, la direction de style Deming : Une meilleure méthode consiste pour la direction à unir la motivation extrinsèque et intrinsèque pour améliorer la fierté et la qualité du travail. La motivation intrinsèque est l'excitation et la stimulation positive qu'un individu éprouve par la simple joie d'un effort.

Gardez à l'esprit

La direction peut décharger la motivation intrinsèque en développant une culture qui favorise la participation des employés à l'utilisation d'outils d'amélioration des processus comme la roue de Deming (SDSA et PDSA) pour innover et améliorer la qualité. Chacune de ces hypothèses est directement liée aux interrelations entre les individus. Elles tournent toutes autour d'une idée intégrale, la réceptivité de leur style de management par des personnes qui ne sont pas seulement manipulées mais qui sont manipulées.

L'exécution des philosophies de gestion tourne clairement autour de la motivation des travailleurs, et tous les travailleurs ne sont pas facilement motivés ou réceptifs à des styles de gestion qui diffèrent de ceux auxquels ils ont été habitués. Ce qui motive un individu se trouve donc au cœur de la philosophie de la gestion de la qualité totale. Le concept de motivation en lui-même a une longue histoire d'applicabilité à la fois indirecte et directe à de nombreux domaines de la gestion en général et à la gestion de la qualité totale en particulier. En effet, la valeur du travail d'équipe dans le cadre organisationnel ne peut être sous-estimée. Toutefois, avant que les travailleurs puissent interagir efficacement en tant qu'équipe, ils doivent avoir la capacité de fonctionner indépendamment de manière efficace et efficiente.

Conclusion

Cette liberté s'articule autour de nombreux facteurs, dont certains ont été découverts dans l'enfance et d'autres peuvent être inculqués dans l'environnement professionnel. Une part importante de cette liberté consiste à avoir la capacité d'établir des relations avec ses pairs et de transformer la résistance et la critique, qui existent de la part de plusieurs pairs, en un élément positif pour influencer les performances de l'équipe. Les dirigeants qui utilisent le style de management de Deming doivent être des experts dans la formation d'employés et d'équipes indépendants. Une équipe performante est, dans une certaine mesure, le produit des caractères de chacun des participants, des personnalités dont l'origine remonte à l'enfance. Les enseignements de Deming reconnaissent que les qualités ou le manque de qualités d'une personne peuvent être affinés au bureau. Enfin, Deming a influencé ma pensée de diverses manières. Ce qui ressort, c'est la sagesse qui sous-tend la valeur du travail d'équipe, l'amélioration des processus, les problèmes individuels par rapport aux problèmes systémiques, et le pouvoir omniprésent de l'amélioration continue.

 

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