Pärast Teist maailmasõda pöördus Ameerika ettevõtlus tagasi rahuaegse tarbekaupade tootmise juurde, mille järele oli enneolematu vajadus ja konkurents puudus. Sõjast puutumata tootis tööstuslik südamaa autosid, pesumasinaid, tolmuimejaid, miksereid, muruniidukeid, külmkappe, mööblit, vaipu ja kõiki tooteid sõjajärgsete kasvavate eeslinnade jaoks, kus elas jõukate ameeriklaste toodang.
Teaduslik juhtimine
Ameerika ettevõte oli täitnud "teadusliku juhtimise" lubaduse, mille oli välja töötanud mõjukas tööstusinsener Frederick Winslow Taylor üle kolme aastakümne varem. Taylor oli arvamusel, et inimeste töövõimet saab määratleda ja kontrollida töö kriteeriumide ja põhimõtete abil. Ta propageeris aja- ja liikumisuuringute kasutamist, et jaotada tööd lihtsateks eraldi meetmeteks, mida erinevad töötajad korduvalt ja ilma kõrvalekaldumisteta sooritavad.
Keerukuse minimeerimine optimeeriks tõhusust, kuigi see oli halb, et see oli üle tulemuslik, sest Taylor-tüüpi süsteemi puhul oli see olnud alatootmine. Teaduslik juhtimine kujunes välja massilise sisserände ajal, kui kontorit pommitati oskamatute, teadlastega, ja see oli tõhus viis, kuidas neid massiliselt kasutada. See oli töövõitluse periood ja Taylor uskus, et tema süsteem vähendab konflikte ja kaotab omavolilise elektrikasutuse, sest nii vähe kaalutlusõigust saab jätta kas töötajatele või juhtidele. Siit tuleneb reeglitega seotud, ülevaltpoolt koormatud Ameerika ettevõtete juhtimisstruktuuri kasv.
Kvaliteedi kohta
Nende sõjajärgsete aastate kvaliteet jäi tootmisega võrreldes tahaplaanile. Kvaliteedikontroll tähendas tootmisliini lõpus toimuvat kontrolli. Kui esinesid vead ja järeltööd, võis nende eest maksta piisavalt tulu. Ehkki kvaliteedijuhtimine püsis veel mõnda aega, eriti kaitsetööstuses, peeti Dr. Demingi õpetatud meetodeid enamasti aeganõudvateks ja ebavajalikeks ning need hääbusid kasutusest. 1949. aastaks, ütleb dr Deming kurvalt, "polnud midagi, isegi mitte suitsu". See tagasilöök ainult tugevdas dr Demingi veendumust, sest ta uskus, mis oli läinud valesti.
Statistikuna oli Dr. Demingi elukestvaks ülesandeks otsida täiustamise allikaid. Teine maailmasõda oli kiirendanud suurepärase tehnoloogia arengut, kuid kui teine maailmasõda lõppes, hakkas kvaliteedijuhtimise areng raugema. Paljud ettevõtted pidasid seda sõjaaegseks pingutuseks ja leidsid, et seda ei ole enam vaja õitsevas tööstuses. Arvestades kvaliteedijuhtimise statistiliste menetluste kokkuvarisemist, et ellu jääda, mõtles ta välja, mis võis põhjustada ebaõnnestumist ja kuidas seda tulevikus vältida.
Juhtimisfilosoofia
Ta jõudis aeglaselt järeldusele, et vaja on juhtimisfilosoofiat, millega statistilised meetodid on kooskõlas. Ta oli uute põhimõtetega valmis õpetama, kui jaapanlased kutsusid teda 1950. aastal appi riigi ülesehitamisel. Uue paradigma muutmise eesmärk oleks "vallandada inimressursi sisemise motivatsiooni jõud" ja kasvatada täieliku koostöö keskkonda üksikisikute, osakondade, ettevõtete, valitsuste ja riikide vahel, et saavutada protsesside täiustamise, meeskonnatöö ja innovatsiooni kaudu olukordi, millest võidavad kõik.
Sügavate teadmiste süsteem on sobilik kontseptsioon juhtimiseks igas tsivilisatsioonis või ettevõttes. Teatud ringkondades usutakse ekslikult, et Total Quality Management on tööstusliku konnotatsiooniga. Näiteks tervishoiu valdkonnas on kliendiks inimene ja tootmist võiks võrdsustada patsiendi hoolduse kvaliteediga. Tõepoolest, mitmed TQMi poolt propageeritavad mõisted on seotud sotsiaalse suhtlemisega sama palju kui muude rohkem tootmisele suunatud standarditega.
Seetõttu võib TQMi olulisteks mõõtmisteks määrata järgmised: personali arendamine, statistiline kvaliteedikontroll, protsesside juhtimine, kliendi nõuete hindamine, faktidel põhinev otsuste tegemine, pidev kvaliteedi parandamine ja võrdlusuuringud. Selle juhtimisteooria rakendamine vajab keskendumist uut tüüpi vastastikuse sõltuvuse maailma, milles me praegu oleme. Juhid, kes lähtuvad oma juhtimises eespool nimetatud paradigmadest, jäävad uuel majandusajastul hätta. Sellised juhid peavad avama oma meeled ja muutuma, et nad oleksid võimelised õppima uusi TQMi (Total Quality Management) paradigmasid.
Lääne stiilis juhtimine
Automaadi komponentide optimeerimise tulemuslikkuse hindamise meetodid. Nt Demingi stiilis suunamine: Parem meetod on hinnata üksikut pikaajalist voorust, et mõista, kas need on süsteemis või väljaspool masinat, ning samuti mõista jõudlusprobleeme ühise või erilise põhjusena. Demingi, Ishikawa ja Jurani statistilise analüüsi kohaselt on üle 80 protsendi probleemidest seotud organisatsiooni ühise põhjuse või süsteemiprobleemidega.
Näited
Nt lääne stiilis suund: Organisatsiooni sisemine võistlus 10% müügiinimeste tunnustamiseks muudab süsteemi, kus 90 protsenti rahvastikust on märgistatud madalama tasemega tegijateks või halvemini kaotajateks need, kes on alumises pooles.
Nt Demingi stiilis suund: Mis tahes jaotuskõveras on 50 protsenti rahvastikust alla keskmise ja ainult 10 protsenti on tipptegijad. Ei ole mõtet kasvatada rahulolematute organisatsiooni, sest keegi ei taha luuseriks tembeldada. Kui süsteem on stabiilne ja selles on suurepärased töölevõtmise põhimõtted, siis on parem lahendus saada eesmärk muuta pakkumiskõverat paremale, parandades seda pidevalt ja kõrvaldades ühiseid erinevuse põhjuseid.
Nt lääne stiilis suund: Kui palutakse müüa 30 protsenti rohkem (MBO eesmärgi järgi ), ilma et mõistetaks protsessi, mis võimaldab seda eesmärki saavutada, või esitataks protseduur eesmärgi saavutamise kohta, tekib hooletusseisund (ebamõistlikult suuremate tulemuste nõudmisel on vastupidine efekt, mis on vastuolus Pygmalioni efektiga).
Nt Demingi stiilis suund: Parem meetod on uurida andmeid kasutades ajaloolisi tulemusi. 3 standardhälvet keskmisest, kus 99 protsenti valimi üldkogumist ennustatakse eesmärgi saavutamiseks, ja nihutada kõverat paremale, parandades müügiprotsessi. Kui turvaline süsteem surutakse üle oma piiride, laguneb masin tavaliselt.
Nt lääne stiilis suund: Üksikisikute tunnustamine üksnes ekstrinsilise motivatsiooni kaudu, andes töötajatele inspireerimiseks plakette, kiituskirju, preemiaid ja patsutusi pagasiruumist.
Nt Demingi stiilis suund: Parem meetod on, kui juhtkond ühendab ekstrinsilise ja sisemise motivatsiooni, et parandada uhkust ja kvaliteeti töös. Sisemine motivatsioon on põnevus ja positiivne stimulatsioon, mida üksikisik kogeb puhtalt rõõmust, mis tuleneb ettevõtmisest.
Pidage meeles
Juhtkond saab sisemise motivatsiooni vallandada, arendades kultuuri, mis soodustab töötajate osalemist protsesside parandamise vahendite, näiteks Demingi ratta (SDSA ja PDSA) kasutamises, et uuendada ja parandada kvaliteeti. Kõik need eeldused on otseselt seotud üksikisikute omavaheliste suhetega. Nad kõik keerlevad ühe lahutamatu idee ümber, nende juhtimisstiili vastuvõtlikkus inimeste poolt, kes ei ole lihtsalt käsitsevad, vaid inimesed, keda käsitsetakse.
Juhtimisfilosoofiate elluviimine sõltub selgelt töötajate motivatsioonist ja mitte kõik töötajad ei ole kergesti motiveeritavad või vastuvõtlikud juhtimisstiilidele, mis erinevad neist, millega nad on harjunud. See, mis motiveerib inimest, on seega kesksel kohal Total Quality Managementi filosoofias. Motivatsioonikontseptsioonil iseenesest on pikk ajalugu, mis on nii kaudselt kui ka otseselt rakendatav paljudes juhtimisvaldkondades üldiselt ja ka Totaalse kvaliteedijuhtimise puhul eriti. Tõepoolest, meeskonnatöö väärtust organisatsioonis ei saa alahinnata. Enne, kui töötajad saavad tõhusalt meeskonnana suhelda, peavad nad siiski suutma iseseisvalt tegutseda tõhusalt ja tulemuslikult.
Kokkuvõte
Selline vabadus keerleb paljude tegurite ümber, millest osa on avastatud lapsepõlves ja osa võib olla sisendatud professionaalses keskkonnas. Oluline osa sellest vabadusest on võime suhelda oma kolleegidega ja muuta mitmete kolleegide vastuseis ja kriitika positiivseks elemendiks meeskonna tulemuslikkuse mõjutamisel. Demingi stiilis juhtimist kasutavad juhid peavad olema eksperdid iseseisvate töötajate ja meeskondade kujundamisel. Suurepärase tulemuslikkusega meeskond on teatud määral üksikute osalejate iseloomu, isiksuste tulemus, mis pärinevad juba lapsepõlvest. Demingi õpetus tunnistab, et inimese omadusi või nende puudumist võib täiustada kontoris. Lõpetuseks, Deming on mõjutanud minu mõtlemist mitmel viisil. Välja paistab tarkus meeskonnatöö väärtuse, protsesside parandamise, isiku versus süsteemsete probleemide ja pideva täiustamise läbiva jõu taga.