二战后，美国企业回到了和平时期的消费产品生产，对这些产品的需求是无可比拟的，而且没有竞争。在未受战争影响的情况下，工业中心区生产汽车、洗衣机、吸尘器、搅拌机、割草机、冰箱、家具、地毯，以及战后由繁荣的美国人生产的日益增长的郊区所需的所有产品。
科学管理
这家美国公司实现了 "科学管理 "的承诺，这是由一位有影响力的工业工程师弗雷德里克-温斯洛-泰勒在30多年前设计的。泰勒认为，人的表现可以通过工作标准和原则来定义和控制。他主张使用时间和运动研究，将工作分解为简单、独立的措施，由不同的员工重复执行而不产生偏差。
尽量减少复杂性会优化效率，即使表现过头也不好，因为在泰勒式的系统上表现过头。科学管理是在大规模的移民时期发展起来的，一旦办公室被不熟练的、研究人员轰炸，就会出现大量使用他们的有效方式。这是一个劳资纠纷的时期，泰勒相信他的系统会减少冲突，并消除电力的任意使用，因为留给雇员或经理的自由裁量权太少了。因此，美国公司管理结构中的规则约束、头重脚轻的现象越来越多。
关于质量
在战后的那些年里，质量在制造中处于次要地位。质量控制意味着生产线末端的检查。如果有缺陷和返工，可能会有足够的收益来支付它们。尽管一些质量管理还在持续，特别是在国防工业中，但在大多数情况下，戴明博士所教授的技术被认为是耗时和不必要的，它们逐渐被淘汰。到1949年，戴明博士沉痛地说，"什么都没有，甚至连烟都没有"。这种挫折只会加强戴明博士的信念，因为他相信什么地方出了问题。
作为一名统计学家，戴明博士的毕生使命是寻求改进的源泉。第二次世界大战加快了优秀技术的步伐，但随着二战的结束，质量管理的进步开始减弱。许多公司将其视为战时的努力，并认为在一个繁荣的行业中不再需要它了。鉴于质量控制生存的统计程序的崩溃，他想出了可能导致失败的原因以及如何在未来避免它。
管理哲学
他慢慢得出结论，我们需要的是一种基本的管理哲学，而统计方法与之是一致的。当日本人在1950年召唤他去帮助国家重建时，他已经准备好了新的原则来传授。新范式转变的目标是 "释放内在动力中的人力资源的力量"，培养个人、部门、企业、政府和国家之间完全合作的环境，通过流程改进、团队工作和创新实现双赢。
渊博的知识体系是任何文明或公司领导层的一个合适的概念。在某些圈子里，人们不正确地认为全面质量管理具有工业的内涵。例如，在医疗保健领域，客户是个人，而制造可以等同于病人护理的质量。事实上，全面质量管理所推崇的一些概念与社会互动有关，就像它们与其他更注重生产的标准一样。
因此，TQM的关键衡量标准可以被确定为：员工发展、统计质量控制、过程管理、客户要求评估、基于事实的决策、持续质量改进和基准。应用这一管理理论需要关注我们现在所处的相互依存的新型世界。以上述范式为基础的管理者将在新经济时代迷失方向。这样的领导者将需要打开他们的思想和改变，以便有能力学习全面质量管理（TQM）的新范式。
西式管理
奖励-惩罚的绩效评估方法优化了机器的组成部分。如：戴明式的方向。更好的方法是评价单一的长期美德，了解它们是在系统内还是在机器外，同时了解绩效问题是共同原因还是特殊原因。根据戴明、石川和朱兰的统计分析，80%以上的问题都与组织的共同原因或系统问题有关。
实例
例如，西式的方向。在一个组织内进行内部竞赛，以表彰最优秀的10%销售人员，这使得一个系统中90%的民众被标记为不合格的表现者，或更糟糕的失败者，为那些在下半场的人。
例如，戴明式的方向。在任何分布曲线中，50%的人将低于平均水平，只有10%的人是表现最好的。培养一个由不满者组成的组织是没有意义的，因为没有人愿意给一个失败者打上烙印。如果系统是稳定的，并且有很好的招聘政策，那么更好的处理方式是通过不断的改进和消除常见的变异原因，得到一个将供给曲线向右改变的目标。
例如，西方式的指导。要求增加30%的销售量（按MBO目标）而不了解实现该目标的过程，或提供实现目标的程序，就会产生忽视综合症（要求不合理的更大的结果会产生相反的效果，与皮格马利翁效应相矛盾）。
例如，戴明式的方向。一个更好的方法是用数据来考察历史业绩。从平均值的3个标准差，预测99%的样本人口会达到目标，通过改善销售过程，将曲线向右移动。如果一个安全的系统被推到其极限之外，机器通常会发生故障。
如：西式指导。完全通过外在的激励来表彰个人，提供牌匾、表扬信、奖金和拍打树干来激励员工。
如：戴明式的指导。更好的方法是管理层将外在和内在的激励统一起来，提高工作的自豪感和质量。内在动机是指个人从某项工作的纯粹快乐中体验到的兴奋和积极刺激。
牢记
管理层可以通过发展一种文化，促进员工参与使用戴明轮（SDSA和PDSA）等流程改进工具来创新和提高质量，从而释放内在的动力。这些假设中的每一个都与个人之间的相互关系直接相关。他们都围绕着一个完整的想法，即人们对其管理风格的接受程度，这些人不仅仅是处理，而是被处理的人。
管理哲学的执行显然是围绕着工人的积极性展开的，而不是所有的工人都容易被激励或接受不同于他们所习惯的管理方式。因此，是什么激励了一个人，在全面质量管理理念的中间。激励的概念本身有很长的历史，间接和直接适用于一般管理的许多领域，也适用于全面质量管理。事实上，在组织环境中，团队合作的价值是不可低估的。然而，在工人能够作为一个团队有效互动之前，他们需要有能力以高效和有效的方式独立运作。
总结
这种自由围绕着许多因素，其中有些是在童年时发现的，有些可能是在职业环境中灌输的。这种自由的一个重要部分是有能力与自己的同伴相处，并把来自几个同伴的阻力和批评变成影响团队绩效的积极因素。采用戴明式管理的领导者必须是塑造独立员工和团队的专家。一个高绩效的团队在一定程度上是参与者个人性格的产物，这些性格的来源可以追溯到童年。戴明的教诲认识到，一个人的品质或缺乏的品质可以在办公室里得到完善。最后，戴明以各种方式影响了我的思维。突出的是团队合作的价值、流程改进、个人与系统问题、以及持续改进的普遍力量背后的智慧。