Nach dem Zweiten Weltkrieg kehrte die amerikanische Wirtschaft zur Friedensproduktion von Konsumgütern zurück, für die es einen beispiellosen Bedarf und keine Konkurrenz gab. Unberührt vom Krieg produzierte das industrielle Kernland Autos, Waschmaschinen, Staubsauger, Mixer, Rasenmäher, Kühlschränke, Möbel, Teppiche und all die Produkte für die wachsenden Nachkriegsvorstädte, die von einer Produktion wohlhabender Amerikaner bewohnt wurden.
Wissenschaftliches Management
Das amerikanische Unternehmen hatte das Versprechen des "wissenschaftlichen Managements" eingelöst, das von einem einflussreichen Wirtschaftsingenieur namens Frederick Winslow Taylor mehr als drei Jahrzehnte zuvor entwickelt worden war. Taylor vertrat die Ansicht, dass die menschliche Leistung durch Arbeitskriterien und -prinzipien definiert und kontrolliert werden kann. Er befürwortete die Verwendung von Zeit- und Bewegungsstudien, um Aufgaben in einfache, separate Maßnahmen zu zerlegen, die von verschiedenen Mitarbeitern wiederholt und ohne Abweichungen ausgeführt werden sollten.
Eine Minimierung der Komplexität würde die Effizienz optimieren, auch wenn es schlecht war, zu viel zu leisten, weil man in einem System nach Taylor zu wenig geleistet hatte. Das wissenschaftliche Management entwickelte sich in einer Zeit der Masseneinwanderung, als das Büro mit ungelernten Forschern überschwemmt wurde und es eine effiziente Möglichkeit war, sie in großer Zahl einzusetzen. Dies war eine Zeit des Arbeitskampfes, und Taylor glaubte, dass sein System den Konflikt verringern und die willkürliche Verwendung von Elektrizität beseitigen würde, da weder den Angestellten noch den Managern so viel Ermessensspielraum gelassen werden konnte. So entstand die regelgebundene, kopflastige amerikanische Unternehmensführung.
Über Qualität
In diesen Nachkriegsjahren trat die Qualität gegenüber der Produktion in den Hintergrund. Qualitätskontrolle bedeutete nun Endkontrolle. Wenn es Fehler und Nacharbeit gab, konnte man genug Gewinn machen, um sie zu bezahlen. Obwohl das Qualitätsmanagement noch eine Weile weiterlebte, vor allem in der Rüstungsindustrie, wurden die von Dr. Deming gelehrten Techniken größtenteils als zeitaufwendig und unnötig angesehen und kamen nicht mehr zum Einsatz. 1949, so sagt Dr. Deming wehmütig, "gab es nichts, nicht einmal Rauch". Dieser Rückschlag bestärkte Dr. Deming nur in seiner Überzeugung, was schief gelaufen war.
Als Statistiker war es Dr. Demings lebenslange Aufgabe, nach Quellen der Verbesserung zu suchen. Der Zweite Weltkrieg hatte den Fortschritt in der Spitzentechnologie beschleunigt, aber mit dem Ende des Zweiten Weltkriegs begann der Fortschritt im Qualitätsmanagement zu schwinden. Viele Unternehmen sahen darin eine Kriegsanstrengung und waren der Meinung, dass sie in einer florierenden Industrie nicht mehr gebraucht wurde. Angesichts des Zusammenbruchs der statistischen Verfahren für die Qualitätskontrolle, um zu überleben, fand er heraus, was den Misserfolg verursacht haben könnte und wie man ihn in Zukunft vermeiden könnte.
Philosophie des Managements
Langsam kam er zu dem Schluss, dass eine grundlegende Managementphilosophie erforderlich war, die mit den statistischen Methoden im Einklang stand. Er war bereit, neue Prinzipien zu lehren, als die Japaner ihn 1950 riefen, um beim Wiederaufbau des Landes zu helfen. Das Ziel des neuen Paradigmenwechsels sollte darin bestehen, "die Kraft der menschlichen Ressourcen innerhalb der intrinsischen Motivation zu entfesseln" und ein Umfeld der vollständigen Zusammenarbeit zwischen Einzelpersonen, Abteilungen, Unternehmen, Regierungen und Nationen zu kultivieren, um durch Prozessverbesserung, Teamarbeit und Innovation Win-Win-Situationen zu erreichen.
Das System des profunden Wissens ist ein geeignetes Konzept für die Führung in jeder Zivilisation oder jedem Unternehmen. In bestimmten Kreisen glaubt man fälschlicherweise an Total Quality Management mit industriellen Konnotationen. Im Bereich des Gesundheitswesens zum Beispiel ist der Kunde das Individuum, und die Herstellung könnte mit der Qualität der Patientenversorgung gleichgesetzt werden. In der Tat beziehen sich eine Reihe von Konzepten, für die das TQM eintritt, auf die soziale Interaktion ebenso wie auf andere, eher produktionsorientierte Standards.
Daher können die entscheidenden Maßnahmen des TQM wie folgt identifiziert werden: Personalentwicklung, statistische Qualitätskontrolle, Prozessmanagement, Bewertung der Kundenanforderungen, faktenbasierte Entscheidungsfindung, kontinuierliche Qualitätsverbesserung und Benchmarking. Die Anwendung dieser Managementtheorie erfordert eine Konzentration auf die neuartige Welt der gegenseitigen Abhängigkeit, in der wir uns heute befinden. Manager, die sich an den oben genannten Paradigmen orientieren, werden in der neuen Wirtschaftsära verloren sein. Diese Führungskräfte müssen ihren Geist öffnen und sich verändern, um die neuen Paradigmen des Total Quality Management (TQM) erlernen zu können.
Management nach westlichem Vorbild
Methoden der Leistungsbewertung durch Belohnung und Bestrafung optimieren die Komponenten der Maschine. Z.B. die Deming'sche Richtung: Eine bessere Methode besteht darin, eine einzelne langfristige Tugend zu bewerten, um zu verstehen, ob sie im System oder außerhalb der Maschine liegt, und auch um die Leistungsprobleme als gemeinsame oder spezielle Ursache zu verstehen. Nach einer statistischen Analyse von Deming, Ishikawa und Juran sind über 80 Prozent der Probleme auf gemeinsame Ursachen oder Systemprobleme der Organisation zurückzuführen.
Beispiele
Z.B. die westliche Richtung: Interne Wettbewerbe um die Anerkennung der besten 10%-Verkäufer in einem Unternehmen führen dazu, dass 90 Prozent der Bevölkerung als minderwertige Leistungsträger oder noch schlimmer als Verlierer der unteren Hälfte abgestempelt werden.
Z. B. die Deming'sche Richtung: In jeder Verteilungskurve werden 50 Prozent der Bevölkerung unterdurchschnittlich sein und nur 10 Prozent werden Spitzenleistungen erbringen. Es macht keinen Sinn, eine Organisation von Unzufriedenen zu kultivieren, denn niemand will als Verlierer abgestempelt werden. Wenn das System stabil ist und über eine gute Einstellungspolitik verfügt, ist es besser, sich das Ziel zu setzen, die Verteilungskurve durch ständige Verbesserungen und die Beseitigung der häufigsten Ursachen für Abweichungen nach rechts zu verschieben.
Z.B. Führung nach westlichem Vorbild: Die Aufforderung, 30 Prozent mehr zu verkaufen (im Rahmen eines MBO-Ziels), ohne den Prozess zu verstehen, mit dem dieses Ziel erreicht werden kann, oder ein Verfahren für die Zielerreichung bereitzustellen, führt zu einem Vernachlässigungssyndrom (die Forderung nach unangemessen höheren Ergebnissen hat den gegenteiligen Effekt, der dem Pygmalion-Effekt widerspricht).
Z.B. die Ausrichtung nach Deming: Eine bessere Methode besteht darin, die historische Leistung anhand von Daten zu untersuchen. 3 Standardabweichungen vom Mittelwert, bei denen 99 Prozent der Stichprobenpopulation das Ziel erreichen, und Verschiebung der Kurve nach rechts durch Verbesserung des Verkaufsprozesses. Wenn ein sicheres System über seine Grenzen hinaus belastet wird, bricht die Maschine normalerweise zusammen.
Z.B. Führung nach westlichem Vorbild: Anerkennung des Einzelnen ausschließlich durch extrinsische Motivation in Form von Plaketten, Belobigungsschreiben, Prämien und Streicheleinheiten, um die Mitarbeiter zu inspirieren.
Z.B. die Führung nach Deming: Eine bessere Methode besteht darin, dass das Management extrinsische und intrinsische Motivation miteinander verbindet, um den Stolz und die Qualität der Arbeit zu verbessern. Intrinsische Motivation ist die Aufregung und positive Stimulierung, die ein Individuum aus der reinen Freude an einer Aufgabe erfährt.
Bitte beachten Sie
Das Management kann die intrinsische Motivation fördern, indem es eine Kultur entwickelt, die die Beteiligung der Mitarbeiter an der Anwendung von Prozessverbesserungsinstrumenten wie dem Deming-Rad (SDSA und PDSA) zur Innovation und Qualitätsverbesserung unterstützt. Jede dieser Annahmen steht in direktem Zusammenhang mit den Beziehungen zwischen den Menschen. Sie alle drehen sich um einen integralen Gedanken, nämlich die Empfänglichkeit des Führungsstils von Menschen, die nicht nur führen, sondern geführt werden.
Bei der Umsetzung von Managementphilosophien geht es eindeutig um die Motivation der Arbeitnehmer, und nicht alle Arbeitnehmer sind leicht zu motivieren oder empfänglich für Managementstile, die sich von denen unterscheiden, an die sie gewöhnt sind. Was den Einzelnen motiviert, steht daher im Mittelpunkt der Philosophie des Total Quality Management. Das Motivationskonzept an sich hat eine lange Geschichte, die sowohl indirekt als auch direkt auf viele Bereiche des Managements im Allgemeinen und auch auf das Total Quality Management im Besonderen anwendbar ist. In der Tat kann der Wert der Teamarbeit im organisatorischen Umfeld nicht unterschätzt werden. Bevor die Arbeitnehmer jedoch effizient als Team zusammenarbeiten können, müssen sie in der Lage sein, unabhängig voneinander effizient und effektiv zu arbeiten.
Schlussfolgerung
Diese Freiheit hängt von zahlreichen Faktoren ab, von denen einige in der Kindheit entdeckt wurden und einige im beruflichen Umfeld vermittelt werden können. Ein wichtiger Teil dieser Freiheit ist die Fähigkeit, mit seinen Kollegen in Beziehung zu treten und den Widerstand und die Kritik, die von mehreren Kollegen geäußert werden, in ein positives Element zur Beeinflussung der Teamleistung zu verwandeln. Führungskräfte, die im Deming-Stil führen, müssen Experten darin sein, unabhängige Mitarbeiter und Teams zu formen. Ein leistungsstarkes Team ist bis zu einem gewissen Grad das Produkt der Charaktere der einzelnen Teilnehmer, Persönlichkeiten, deren Ursprung bis in die Kindheit zurückreicht. Demings Lehren erkennen an, dass die Qualitäten einer Person oder ihr Mangel an Qualitäten im Büro verfeinert werden können. Schließlich hat Deming mein Denken auf verschiedene Weise beeinflusst. Besonders hervorzuheben ist die Weisheit, die hinter dem Wert der Teamarbeit, der Prozessverbesserung, den persönlichen gegenüber den systemischen Problemen und der durchdringenden Kraft der kontinuierlichen Verbesserung steht.